“无论是哪家公司，成为一个好领导的关键都是与下属保持良好的关系。”曾在谷歌公司担任高管，并在苹果大学担任导师的金·斯科特发现，虽然两家公司的工作风格完全不同，但希望建立信任氛围的愿景却十分一致。

结合自身在多家巨头公司的高管及顾问经历，斯科特针对如何成为一个真正的优秀管理者，给出了一个令人惊讶，却很实用的答案——绝对坦率。

推动前进的是关系，而非权力。当领导对员工能够做到“绝对坦率”，营造相互信任敢说真话的氛围，才有可能彼此信赖、相互协作，激励团队取得卓越绩效。在《绝对坦诚》一书中，斯科特对这种新型管理方式做出了详细的解读。

如何做到绝对坦率？

上图展示的这4个象限，代表着领导与下属沟通的四种方式：第一象限是作者期望的”绝对坦率”的正确做法，即对于下属真诚的关心，并在下属出现问题时直截了当的说出自己的想法。

第一个维度是“个体关怀”，用真情实感对待职场中的关系。很多管理者为了确保权威，会刻意“保持职业性”，不敢袒露任何情感。这样做其实是不利于团队建设的，会造成与下属彼此关系疏远，大家都找不到归属感。

第二个维度是“直接挑战”，当下属有做得不到的地方时，直接且及时指出。这一点对于新晋管理者来说往往比较难，因为担心直接指出不足会不会影响士气，影响信任关系。

实际上，只要是建立在“个体关怀”的基础上的对事不对人的“直接挑战”，与鼓励他人一样有助于建立良好的信任关系。因为这样做比各种拐弯抹角的“暗示”更容易让对方意识到问题的存在和严重性，从而产生立刻改变的强烈意愿。另一方面，当“直接挑战”成功帮助对方避免损失之后，当事人不但不会心存芥蒂，反而会真心感激。

有哪些具体的方法帮助管理者做到“绝对坦率”呢？作者着重强调了以下的四点：

如何批评他人？首先，注重维护彼此关系，掌握一定的度；此外，直接及时告知不足，否则一旦造成不可挽回的损失，不仅损害团队利益，更是对下属的不负责任；要做到谦逊并对他人有帮助，亲自给予指导；明白问题的产生不是由于不可改变的个人缺陷；批评相似的错误时，要让更多人知道这个错误，从而避免再次发生。

不仅要关心下属工作能力提升，同时要适当加强私人关系。情感账户储蓄越多，越经得起“挑战”。管理者要做到的是“帮助他们解决问题，而不只是为了让他们感觉更好而帮助他们解决问题”。这就是“好好先生”与“绝对坦率”式之间的差别。同时，“绝对坦率”也不是当面捅刀子，它一定要建立在“个体关怀”的基础上，做到对事不对人，不给对方贴标签。

在谷歌，作者坚持给予那些工作了两年以上却没有做出任何出色成绩的人机会，让他们去完成一个可以证明自己的项目。如果他们的工作表现仍然很平庸，就会鼓励这些人寻找新的工作。

从多个角度来说，作为领导，你的工作就是制定以及维护工作质量标准。在管理那些工作做的还行但不够优秀的员工时，不要落入过分同情的象限！留住工作糟糕的员工是对优秀员工的惩罚。要想组建一支能取得卓越成果的团队，每个人都需要做出卓越的工作。

当面指导，记住，指导是否清晰明确要由听众来判断，而非表达者。如果你必须通过邮件来批评或纠正别人的错误，那么请注意不要回复所有人。即使是一个大家都知道的错误，也请只回复犯错的那个人，并且可以在语言上用“这是错的”替代“你错了”

“绝对坦率”虽然是团队管理的“锦囊妙计”，但毕竟不同企业的文化背景各有差异，我们需要根据团队特点进行合理调整。最关键的是要真正做到让别人理解我们的关怀和挑战都是发自内心的，绝对坦率才会生效，从而打破管理僵局，在通达人性的同时，打造优秀的企业文化并最终获得成功。

无需命令员工就“把事做好”

公司中的员工如何知道自己该做什么？公司如何制定战略和发展目标？成千上万的员工如何理解公司的使命？

斯科特将该过程叫做“把事做好”（Get Stuff Done），即“GSD闭环”：倾听—阐明——讨论——决策——说服——执行——学习。实践这一过程的关键在于避免冲动，这经常被很多自以为已经“把事做好”的人忽略。

当GSD 闭环运转有效时，它会让你的团队更加紧密地合作，以实现超出人们大脑认知边界的目标，这是每个人都梦想实现而实现不了的。

作为一个领导，首先，你需要倾听团队成员的想法并且创造一种人与人之间相互倾听的文化。

接着，你需要营造一个包容这些想法的环境，以确保在所有人完全理解这些想法的潜在效用之前，它们不会被扼杀在摇篮中。但记住，一个容易被理解的想法不一定是好的。

然后，你们必须讨论这些想法并且更为严格地验证它们。接着就需要做出决策了——要迅速但不能太快。

由于不是每个想法都能够参与到倾听——阐明——讨论——决策这些环节，所以下一步是将更大的团队带进闭环。你必须说服那些没有参与决策的人，让他们相信这个决策是正确的，这样大家才能够有效地执行决策。

执行后，不管做得正确与否，团队都必须从结果中总结学习，然后再次开始整个过程。

闭环中有很多步骤。记住，每一步都是环环相扣的，不要随意跳过，也不要陷入某一具体步骤跳不出来，这两点都很重要。如果急于求成跳过某个步骤，最终反而会浪费时间。如果被某一个具体环节拖住，团队工作起来就会很累。

GSD闭环每一步具体应该怎么做？

倾听可以分为两种，分别是安静倾听和大声倾听。有的员工不了解领导的真实想法时，可能会浪费许多时间去猜测。由于不能确定领导的真实想法，员工甚至会选择逃避。作为一名领导，你有更多的倾听机会，因此需要有效来管理自己的倾听能力。

如果你是个安静倾听者，不要毫无意义地故作深沉。为了让别人说出真实想法，有时你也需要表明态度。如果你想被提出建议，你也要有问询别人的意愿。

如果你的风格是大声倾听，那么你需要努力帮助那些对此感到不安的人建立自信。看到其他人与领导互相发表出自己的意见，人们会慢慢感觉这样是安全的，接着才会做出类似的事情。

大声倾听，即强有力地陈述观点，提供了一个能够发现对立观点或是推理漏洞的快速方法。这也可以避免员工浪费时间去揣测领导的想法。当然，最重要的是坚持你认为最自然的倾听方式。

一旦营造了倾听的文化，下一步就是推动自己和下属去更清晰地理解、传递思想和理念。试图解决没有被清晰定义的问题可能徒劳无益，为一个不成熟的理念争论很有可能会扼杀它。

从长远来看，花时间去帮助他们阐明这些想法会节省很多时间。因为，当你阐述清楚后，他们就会为解决问题或寻求机会做出实实在在的贡献，而不仅仅是抱怨。推动团队中的人阐明思想和理念十分重要，这样领导才不会“扼杀”团队中冒出的伟大思想或是忽视他们正在抱怨的问题。清晰理解理念很重要，清晰阐明理念同样重要，有时甚至更难。

很多研究表明，当公司提供空间和时间让员工阐明他们的思想时，创新就会涌现。纵观硅谷，不同的公司尝试用不同的方式给予人们这种形式的自由。比如谷歌有著名的20%时间原则：谷歌工程师能够自由支配20%的工作时间进行感兴趣的独立项目。

在阐明环节花费的所有时间都是在为讨论做准备。

作为领导，你的工作是开启“磨石机”。很多领导都认为他们的职责是将它关上，以避免所产生的摩擦以及持续讨论所带给团队的痛苦。但事实并非如此。讨论确实需要花费时间以及投入感情，但从发展的角度来说，一个团队缺乏讨论会消耗更多的时间并削弱情感能量。

但是讨论的时候，团队往往需要把控重点，而不能因为思维发散偏离了轨道。因此，应当把讨论的重心放在想法上而非自我意识上。发起讨论时伴随的情绪通常会决定接下来的走向。因此利用幽默，在愉悦的氛围下讨论是十分有必要的。领导在其中需要担负提出不同意见的责任，并且考虑大家的情绪，进行适时暂停来调整整体节奏，不要因为讨论令人不快就轻易做出决策。

优秀的领导更倾向于创造清晰的决策制定过程，让最接近事实的人制定更多决策。这不仅能够产生更好的决策，还会让员工充满斗志。

在为决策收集信息时，人们经常试图询问他人的建议：“你认为我们应该怎么做呢？”但曾与斯科特在苹果一起工作过的一名管理者谈到：人们的建议中总是会掺杂一些自我主义，这会引发派别之争，因此会导致团队做出不好的决策。所以她建议“寻求事实而非建议”。当然从不同人的角度以及不同的观点出发，“事实”也会有所不同，但是这不会像建议一样成为一道底线。

“一根筋”的领导通常不了解或是不关心大多数成员的感觉，他们不会去解决情感问题。他们期望人们按他们说的做，只因为他们是上级，也因此无法建立公信力。

但即使是更开放包容的领导有时也会在解释决策的基本理由时感到一筹莫展，以至他们会忽略人们的想法，反之亦然。如果一个领导从个人层面了解每一名下属以及与他们建立一种开诚布公的交流方式，那么事情就会变得简单一点。但即便如此，对许多人来说，他们仍无法做到自然而然地让人信服。

如果你是一名领导，为了使自己变得更有说服力，或者说是让团队中的“决策者”更有说服力，你需要具备以下三点：情感、公信力和信誉。情感方面，即注意倾听者的情感，而不是讲话者的；公信力则是要求展现个人专业技能以及谦逊态度；逻辑方面则是展示个人工作过程，在展示的过程中也会反向强化个人逻辑。

作为领导，你的部分工作就是要自己承担大量“合作税”，这样团队就可以投入更多时间去执行。为了平衡好你的工作职责与你需要亲自在专业领域内完成的工作，以下三件事是需要做到的：不要浪费团队的时间；各司其职；为执行留出时间。

不要浪费团队时间，这在Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格身上有明显的体现。在一对一会面上，她认真倾听下属的想法，并且负责调整情绪。在团队管理上，她有目标的让成员变得更加有说服力，并且帮助摆脱一些浪费时间的指令。

各司其职，即要求领导要在指导和亲自执行之间有效转换身份，而不是远离团队，远离工作。

作为管理者，你的一项工作就是确保集体任务不会消耗太多你自己以及团队的时间，以至没有时间执行已经决策好或被大家接受的计划。

学习的过程就是要求领导迫使自己退一步思考，承认结果不够好或本来可以更好，并且从经验当中学习。

好的领导不是对于下属所犯的错误进行过分批评，而是能够从错误中反思并且做到精益求精。但事实上，对于不完美的执行，“否认”是更为常见的反应方式。这是因为无论是领导还是下属都常会被工作和私人生活压得喘不过气，这时候，从结果中学习以及重新开始整个循环会非常艰难。因此，领导也需要及时调整好自己的态度，尽量避免产生怠惰的情绪。