李亚平随后介绍了百布的不同阶段发展历程，最初创立时做成品布流通平台，在云启投资后延伸发展打造上游织布智能平台，并且在原料、面料、库存、生产实现了全面数字化，打造服装供应链生态，希望提升产业链信息化水平，共同建立产业服务新标准，引领全球纺织布料行业迈入经济新常态。

从核心目标出发，解析销售管理之“道”，主要有5点：

• （1）制度管人，流程理事：

  通过制度约束人，通过流程规划具体事项；

• （2）带人带心，同欲者胜：

  百布团队成员平均年龄是27岁，90后、95后比较个性化，最好成为知己。同时，行业处于变革期，要关注到年轻人最新的追求；

• （3）组织聚人、文化诛心：

  三观梦想保持一致；

• （4）打造文化顺序：

  按照皮肤、血液、骨骼、DNA的顺序依次打造（a. 皮肤：是指统一外在形式，如口号、服装、logo等；b. 血液：销售更偏“武”【武无第二】，需要给予荣誉感和感性化；c. 骨骼：塑造团队的特质，追求永不言败的精神；d. DNA：将分配任务转变为个人的人生目标，充分调动主观能动性）；

• （5）先人后事：

  销售是拒绝say no的，先心情，后事情，关注销售人员的心理，持续调动热情。

除了“道”之外，管理的落地方法“术”也非常重要，解析销售管理之道，重点是“定策略”，依据的底层方法论就是“先利他，后利己”，具体实施步骤为：通过调研了解客户需求，分析如何满足客户需求，分步集中资源满足最急迫需求，通过数据采集为再次推进准备，最后对整体策略进行复盘。

传统纺织产业相对落后，传统仓库运转效率低，在不断发展的过程中，百布充分分析了一批商和生产制造环节的核心痛点，在业务布局时，秉承“前端防杂，后台减重，中台防乱”的逻辑，对供应链行业进行深度思考，明确团结谁和服务谁的定位问题。

（2）决策思考有哪些关键点？

明确供应链服务的定位与需求之后，在开始执行之前，需要进行深入的决策思考，其中有以下4个关键点：

• a.不关努力，而是不同：

  不仅仅是努力，重在管理认知与思路调整，流程优化追求结果，避免形而上学，同时明确核心价值：比传统供应链解决方案好在哪里，更新了哪些环节；

• b.需求简单化：

  寻求适合发展的阶段，需求是简单化，复杂是行业门槛，但不能无序地复杂，并且需要把简单留给用户，复杂留给自己；

• c.关键点突破与再复制能力：

  重视程度需要匹配一定资源的投入；

• d.做赌场不做赌徒：

  不赚原材料波动的钱。

同时，企业文化与业务战略密切相关，甚至可以说，文化共识比战略共识更加重要，一方面体现创业者的初心，结合文化共识与创业者初心达成一致，不同公司的文化有所差异，可以保持开放学习的态度但不要生搬硬套，企业文化建设的本质，其实是少数人影响多数人，并逐步改变多数人的行为。

在落地过程中，可参考KBP模型（Knowledge, Belief, Practice），包含认知文化、信任文化以及习惯文化。在“知、信、行”三者之间：知是基础，信是动力，行是目标。为了达到改变行为的目标，就要使受传者实现知信行的统一。从知到行三者之间存在着因果关系，彼此相互影响。

而百布在实践的过程中，首先明确了公司的使命——持续推进纺织行业升级，重视长期努力；在干部选拔中，要求高度认可公司文化，且能有效传承；同时，在团队建设中，推进共同的使命与价值观。

作为“新基建”的重要组成部分，工业互联网平台可以延展为交易贸易平台*生产数字化智能平台*供应链金融平台，其中灵魂与基石为生产数字化，提供生产大数据、金融风控数据，拓展至贸易平台与供应链金融平台，从而提升平台上每个企业效率。

其中全布——飞梭智造平台上实现纺织行业云工厂，未来目标是像滴滴一样，下单后找到最适合的机器，生产全流程监控，最近并购完成后，已完成超30万台织布机的AIoT设备铺设，链接服务国内20%以上的织布机规模，成为行业内AIoT设备覆盖规模最大的服务商。目前已实现机器全流程产能数据上传，为中小企业提供MES工具，管理纺织机器，并对接ERP 系统，实现订单高效管理分配，提高开机率、降低集采价格、提高生产效率。

一点后记：

百布并购“巨细“和”织联网“，成为行业内AIoT设备覆盖规模最大的供应商 | 云启新闻

百布完成3亿美元D轮融资，云启连续多轮支持 | 云启新闻

3位云启被投企业创始人入选《财富》“中国40位40岁以下的商界精英“ | 云启捷报

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