为了在颠覆性变革时期尽最大可能取得理想成果，财务部门必须紧跟技术的快速发展步伐，满足日益提升的客户需求，帮助建立生态系统和业务平台。

IBM 商业价值研究院通过调研，从全球 21个国家的 500多位 CFO 和财务主管（其中 30位来自中国）那里获得了宝贵见解并形成了这份报告《让财务部门成为不可或缺、值得信任的业务合作伙伴》—— 首席财务官 (CFO) 需加快企业绩效管理 (EPM) 能力的数字化进程，帮助企业快速从数据挖掘新的价值。

当今时代，数据和 AI 无处不在，在几乎各行各业的企业中，财务职能在帮助企业做出更明智的决策方面都扮演着不可或缺的角色。在发掘分析洞察、为企业提供战略观点方面，CFO 起着举足轻重的作用。这些洞察有助于加速成本控制、引导将资本投入新商机、开辟新的收入流以及通过迭代方式调整企业战略方向。

然而，CFO 们的表现并非整齐划一。我们的调研数据表明：近 75% 的财务主管表示，企业在制定战略方面的表现差强人意，近半数财务主管声称企业执行战略的效率不理想。

✦ 完成财务部门职能转变，助力企业迎接挑战

● 认为对企业有较大影响

● 认为需要较大程度上调整财务部门的EPM能力

我们的研究还发现，少数领先者的主要差异化优势在于：财务部门与最高管理层携手合作，创造竞争优势，依托数据提高适应能力。可惜大多数 CFO 们仍然在为此而苦苦挣扎。财务部门仅投入 20% 的时间提供决策支持，远远无法满足企业期望。之所以会形成这种局面，主要原因可以归结为：企业内的协作效率低下；流程并未优化；企业信息整合困难；最关键的是，分析人才不足。

在我们的调研中，大多数受访者表示，他们与 CEO 和首席转型官（CTO）开展的 EPM 合作卓有成效（见下图）。

✦ 缺乏协作文化

问题：财务职能部门在多大程度上与以下最高管理层成员开展 EPM 合作？

百分比代表按照五分制选择 4分或 5分的受访者数量。

然而，令人惊讶的是，仅有半数中国受访者表示与首席信息官（CIO）、首席运营官（COO）和首席营销官（CMO）开展有效合作，而 COO 是帮助设计、规划和实施业务战略和运营的关键人物。更让人担忧的是，仅有极少数中国受访者与首席人力资源官（CHRO，20%）开展有效合作。

大多数受访企业中财务规划和分析 (FP&A) 流程的执行情况不理想，不足半数的受访企业使用闭环报告或常规记分卡，大多数企业仍依靠定期或临时使用历史信息报告一系列关键绩效指标 (KPI)。

不足半数的受访者采用数据驱动的规划方法。这意味着，绝大多数受访者企业并未建立数据驱动型决策文化，因此无法通过规划和预算来确立组织的战略目标。

不足 1/4 的中国财务主管表示财务数据和运营数据实现了真正的整合，也就是说，绝大多数中国企业难以获得更理想的洞察，以此作为重大决策的基础。因为无法持续评估绩效并发出预警信号，财务部门领导就无法帮助企业应对瞬息万变的状况。

最后，仅有六成的中国受访者表示具备与业务部门开展合作所需的分析人才。人才短缺导致无法有效解读数据，财务部门也难以成功开展业务合作、执行场景分析以及得出明智结论。这样，企业也无法制定强有力的战略，更无法在执行战略或面临中断时做出灵活调整。

上述问题的共同之处在于，财务部门未能有效利用数据这种新型“自然资源”。规划和报告依赖于准确、及时的数据，以及对事实的一致理解。对于内部合作伙伴以及在企业之外共享数据的生态系统而言，数据完整性和真实性就显得更加重要。

本次调研中，我们挑选出一组财务领先者（占受访者的 18%），领先者制定和执行战略的效率较同行高出两倍。事实上，88% 的领先者表示，企业能够有效地执行战略。这个比例明显高于其他企业，因为从总体上看，企业往往因执行不力而丧失 40% 的潜在战略价值。

研究发现，这些领先者在以下八项决策支持活动中表现出最高的效率：

1. 发现和评估有机增长机遇

2. 发现和评估兼并与收购机遇

3. 发现企业降本机遇

4. 应对战略/业务模式的变化

5. 分析客户特征/价值

6. 优化定价和促销

7. 管理企业风险

8. 管理欺诈、浪费和滥用

人们一定会认为领先者在企业绩效管理 （EPM ）能力方面的投入更多。但事实并非如此，领先的秘诀在于，领先者采取战术性的思维模式应对模糊不清的形势，帮助制定并执行战略。他们培养能力，总结实践，营造以数据为核心的文化，同时部署呈指数级发展的技术。

简而言之，领先者采取以下四项行动，确保始终立于不败之地：

想要重塑决策支持能力，成为企业不可或缺、值得信任的业务合作伙伴？IBM 财务管理咨询团队愿为您的企业指明方向，量身制定方案。