成立九年核心高管无一离职，猿辅导如何用「Netflix式」管理成为全球科技行业估值最高独角兽？

如果盘点最火的AI市场，在线教育肯定是其中之一。猿辅导在线教育目前是全球教育科技行业估值最高的独角兽公司。

在线教育会如何改变传统教育市场？猿辅导是如何一步一步走过来的？它在战略和运营上又有什么过人之处？

今天分享的这篇文章是杨国安与李鑫的对话，涉及在线教育的潜力、AI如何改变教育，也能看到一个合格的互联网科技公司应该拥有什么样的企业文化。

随着家长对教育的日益重视和技术的发展，K12在线教育成为了一个极其庞大的市场。

猿辅导在线教育成立于2012年，2016年从平台转为自营模式，开始招募全职老师，2020年猿辅导总估值155亿美元，成为全球教育科技行业估值最高的独角兽公司。

第五期青腾大学《一问》栏目中，腾讯集团高级管理顾问、青腾大学教务长杨国安对话猿辅导在线教育联合创始人李鑫，探讨猿辅导的数字化战略。

从公司战略上说，猿辅导最初是做工具，比如题库、名师授课，后来逐渐发展成大班网课，并逐渐走出「双师制」模式。对于采用大班双师的原因，李鑫表示，大班可以保证每个人都获得顶级名师的教育，双师则可以让老师对每个学生的关注度更高。目前猿辅导活跃正价课学生400万，题目几亿道，留存率80%。

AI作为一个底层技术在学生的个性化服务中有着举重若轻的地位，猿辅导从2014年就建立了AI技术研究院，在整个互联网市场都走在前列。技术投入上，着重让AI模仿人的行为，做到看得懂、听得懂，理解到。

除公司战略外，猿辅导让人印象最深刻的是其组织管理方式，李鑫表示，猿辅导成立9年核心高管无一离职。公司的管理方式是基于互联网的，很像美国的Netflix。

李鑫挑选人才非常严格，他不会对员工讲责任，讲忠诚，而是会不断激发他们的自驱力，用例会、数据系统等方式保证公司信息透明，让每个员工都能跳脱自己的职位，站在公司大局上做决策，并且充分信任他们的决策。

此外，李鑫说猿辅导最重要的标签是「长期主义」，很多决策都立足于未来，不会焦虑于不重要，但当前看起来很着急的事情。

 一 

教育行业面临哪些机遇和挑战

杨国安：你觉得今天的世界和20年前最大的变化是什么？

李鑫：最重要的变化是信息技术的浪潮，你会面临无数的信息轰炸，每个人能看到无穷无尽的知识和信息扑面而来。

杨国安：科技怎么来改变教育，传统的教育方式有什么痛点？你觉得有什么可以进一步发展的机遇？

李鑫：科技带来的巨大变化是能够让资源更加的均衡，它可以让好的资源很快得覆盖到每一个学生，不管他是在什么地方。第二就是他更加关注个人，过去所有的学习的反馈是你和老师、家长、身边的人产生的，但是如果有科技的力量，你可以让每一个人在学习过程中都会被及时的关注到，这会极大地提高学习效率和学习体验。

杨国安：总结来看是两方面，好的资源可以放大，让更多人有更平等的机会接触好的教育资源，另外让个人的学习更加个性化。

李鑫：所有的学生学习都是一样的过程，他认知知识，通过应用来反馈，判断自身到底是不是掌握到这个知识。如何去理解知识，理解有没有偏差，都是需要不断地反馈。反馈得越及时，学习动力越强，学习效果也最好。

杨国安：现在用数据化科技怎么让反馈的速度更快、更加个性化？

李鑫：比如说我们的一个课堂有可能是一个非常大的讲座，有上万人在里面，但是学生发生的每一个行为在课堂里面都可以得到反馈，系统会不断地提醒他做一道题目，学生会根据题目做选择，输入答案。输入的过程中，我们的计算机就会告知学生，做得对还是错，在班上排名如何，同学之间是什么情况，这是一个很强的数据反馈。这是过去的课堂完全做不到的，不管你的课多少，除非一对一。

但就算一对一也很难做到这么快速的反馈。老师给你的反馈就是学生和老师的沟通，有了技术后，除了和老师之间的沟通，还有和机器的沟通，机器在实时地评价学生；还有和同学的沟通，身边的互动会激励你认真学习；还有团队和团队之间的互动。教育的互动形式变得更加丰富，学生的课堂专注力就会很高。

杨国安解读：科技能让教育效率有很大的提升。优秀的老师永远是不够的，特别是在一些偏远地区或者比较贫穷的家庭。现在通过更加普惠的价格和智能手机的普及，能把教育变得更加公平。这是猿辅导很相信未来教育是依靠AI的原因，数字化对教育的机遇或者说潜力是无限的。老祖宗说因材施教，现在数字化能判断学生的能力、短板和强项在哪里，能让题库和课程都更加有针对性。

 二 

数字化如何使在线教育突出重围？

杨国安：猿辅导演变到今天也在线教育这方面算是一个巨头，演变战略上有什么阶段性重点？

李鑫：我们2012年创办公司，几个创始人在当时是看到了数字化浪潮的机会。我们觉得教育是非常大的市场，以前也没有看到有特别大的团队去做这样的一件事情，所以在2012年的时候我们就决定做教育。最开始我们觉得线上教育一定是未来的主流形态，因为线上带来的效率提升太大了。所以我们从第一天开始就觉得未来就是这个样子，虽然不知道是10年还是20年发生，但是我们认为它一定会发生。

开始进来的时候会做一些选择，比如我们最开始做题库，因为发现大量的人做题目效率太低了，题目练习不能以多取胜，而是要以最适合你的题目取胜，我们就记录学生的练习轨迹，实施评估能力水平，推荐给学生更合适的题。这样每天做很少的联系就能达到学习效果。这里是提升做题的效率。

后来又看到更多的场景，我们选取中国最高频的题目，请名师做成视频讲解，学生只要拍一拍这道题，在任何一个地方，不管是农村还是城市，你都可以享受到最好的老师给你讲这道题。

到2015年我们开始做猿辅导这个产品，因为我们觉得线上的课程慢慢地开始成熟。其实在2012年、2013年时大家非常担心，因为中小学生用手机、pad等电子产品学习并不是那么主流。但是我们觉得先去做，今天规模多大不重要，只要在做正确的事情就好了。所以前期是在不断的在积累，后期就发现大部分的传统课程，尤其是课外补习的场景，都是通过讲题目巩固。我们前几年都在做题目这件事，所以在课程上的质量也会变得非常高，不再依靠所谓的经验丰富的老师，我们有大量的数据知道中国的小朋友哪些题目是容易错的。但是每个地区的学生可能都会有差异，不同层次也会有差异，这些都可以做成很好的课程。

杨国安：你从搜题工具变成猿辅导的大课，大课里面又走出双师这个模式。以前有一些模式是一对一，一对五六，你们为什么选择做大课，做双师？

李鑫：这个模式也是不断的摸索过来的，因为相比一对一，大课的优势还是非常明显。首先你可以拥有顶尖的老师。一对一要靠大量的服务，所以老师肯定不能是顶尖的，顶尖的老师的服务的学生太有限了。其次前面讲到互动性的不足，双师模式下老师会把每一个学生看的更仔细一些，可能服务的学生更少，但对每一个学生的关注度更高。所以我们觉得在这样的一个阶段，双师是一个更好的产品。

杨国安：我看到你们最近也有斑马AI和猿编程，这是你们看到某个领域的需求来研发的吗？为什么做这两个？

李鑫：我们当时在做猿辅导的时候，发现低年级的学生越来越多，为什么是这样？后来发现现在家长都是大学生，对教育的观念发生变化了，不再像过去一样唯成绩、唯分数，他们的需求开始变得多样。比如希望孩子能在更早的时间接触外教、口语、中文诗词，希望小孩在学习过程中变得更加丰富。如果是这样的话，我们觉得在学龄前也有一个比较大的启蒙机会所以，就做了斑马AI课和编程。家长的需求开始变得多样，这样的产品未来也会越来越多。

杨国安：能不能讲具体一点，数据和AI能应用在什么场景，能如何提高学生的学习效果？

李鑫：我们是整个行业第一个建AI研究院的，在2014年，现在大概有200个AI研究专家。我们认为教育应该是AI应用最深的一个，因为教育有大量的数据，面对大量的个性化的需求，AI起到的作用其实很大。比如答题，现在我们的系统里面大概有两三亿道题在处理，你用手机一拍，AI就可以给你圈出来，算出哪个词加分，哪个词减分，总的评分是多少。当学生写完一篇马上有反馈的时候，学习肯定更加高效。我们有大量的数据，还可以为教学方法、进度提供参考。

杨国安：猿辅导在AI领域投入最多的是在哪一方面？因为AI也很广。

李鑫：应该是模拟人的行为，比如用眼睛看，或者去听每一个小朋友的发音。这方面我们投入确实非常大，而且比较早，在很多领域，像机器阅读理解，我们拿到过全球奖项。这不仅是在线教育，整个互联网行业都是排在前面。

杨国安：看得懂、听得懂，要理解，这三个领域是你们的AI投入重点。

李鑫：包括猿辅导、斑马AI课里面的运用都是投入重点。AI是一个底层的技术，所以当产品经理觉得我们要做互动的时候，他一定会用上AI的一些强大互动，他会调用 AI的数据接口，通过AI去支撑服务的完成。

杨国安：你们这么多年的努力，在商业模式、产品、体验、运营等方面，有没有具体产生的可被大家感知的阶段性成果？

李鑫：商业的角度，我们现在这两个产品，系统地在我们这学习的学生将近400万，几乎每天或者每周来上课的就有这么多人。每天上传作业的题可能有几亿道，这些数字都帮助了成千上万的学生。虽然有的产品我们没有任何收费，但这个事情非常有价值，大家在学习上，在一些枯燥重复的事情上节省大量时间。

杨国安：猿辅导怎么运用数据化科技或者互联网思维，提升获客、转化、续客、跟转接的效果？

李鑫：获客是产品和体验来决定的。前端有很多获客的手段，我们跟别人没有特别大的差异，大家去投放广告，我们也投放广告。但我们一直保持行业最高的运营效率，这是关键的。运营效率就是说，当一个用户通过微信的广告接触到猿辅导产品，然后进行学习，两周后觉得这个产品是自己需要的，这个是非常重要的。如果你的用户留不下来，获客就会变得非常的昂贵。最核心的其实还是能不能把用户留下来，本质上取决于产品运营的质量到底高不高，到底是不是提供了他最需要的东西和超预期的服务。

杨国安：我看你们的留存率或者续费率达到80%，是蛮高的。

李鑫：两年前我们看到这个数字的时候，就更加确定这个方向。过去传统的地面的培训机构做得非常好的化，留存率大概是80%，这已经全国做得非常好的成绩。我们觉得线上的课程才刚刚开始，产品迭代升级也刚开始，很多的交互互动还没有发挥出来，产品每年还在往前迭代，产业还在升级，而且是高速的升级。如果没有学习效果，没有让用户感受到进步，他就不会续费。这是大家是投票的。这说明这个产品的形态是被大家接受的。

杨国安总结：AI对于教育的落地场景，我自己觉得还是非常有效。不管是工具还是学习的过程，以及后面学生的辅导服务，还是能够更加精准。以前我们都是很穷的家庭。家里面有很多学习的问题，父母哥哥姐姐没有一个人能够帮我回答，现在有更多的名师能够解决。我记得我去美国读书的时候买了一大本习题，都是由头到尾不断刷题，不像现在刷题也很智能化，能看到你个人的强项短板。

我觉得双师还是一个蛮有趣的模式，可以同时解决大班几千几万人的学习问题，同时又能够通过数据了解每个同学的状况，典型的大规模经济效益，同时要能够解决个性化的需求，而且还能够针对每个地区每一个群，通过答题知道他们的刚需或者困难点在哪里，及时调整老师上课的内容。假如现在用在线教育来培养我，我可能更快完成我的博士。

 三 

猿辅导在组织管理中面临了哪些挑战？

杨国安：我们把讨论转到内部的组织管理，能不能讲一讲你们的组织架构设计的逻辑？

李鑫：我们的业务经常会随着战略的认知变化而变化，这个时候就需要匹配相应的团队，有的时候要设定一个负责人，当架构设置的更加复杂的时候，对战略的满足度有可能会产生一定的障碍。从业务的角度，猿辅导是一个独立的业务，斑马AI课也是一个独立的业务，一些工具产品本身是一个业务线。一定程度上业务是一个闭环，但是你在每个业务线里面去做一个AI的团队是不合适的。

因为AI的能力是要不断地聚集培养，而且一定要有高水平的人去带。每个业务都分一点肯定做不好，这是一个更底层的，支撑每个业务的部门数据研究。我们还有很多的研究部门是为业务服务的，但是也不是放到一个业务里面。

杨国安：你们工具类产品算在平台还是算在业务单元？

李鑫：它也是一个独立的业务单元。

杨国安：能不能理解为，最底层的是一些职能，中层的是AI、算法、数据，再上面就不同业务的东西？工具产品不是在中台，也是在一个独立的业务。猿题库、小猿口算这一类的都放在独立的业务？

李鑫：对业务的定义就是它是在独立服务用户群体的一个需求，中台的概念是我做的事情是为别人服务的。

杨国安：我们对人才的最大的需求是怎么样的？

李鑫：如果你看得更远一点，你就知道你需要什么样的人。我们在公司里面也会分不同的岗位，比如我需要更优秀的 AI工程师，因为我们知道产品效率未来有多大，在很大程度取决于AI能力。比如我们的双师服务，我们有大量的辅导老师，在过去这是一个全新的职业，在公司里面大家过去称之为岗位。当你想到你未来要管10万、20万人的时候，老师会占很大的比例，此时它就不再是一个岗位，它是一个职业。

如果让人才去拥抱你，你就把岗位变成一个非常好的职业，大家会向往的职业。在组织管理上，更重要是你要慢慢形成一个吸引力，让优秀的人才被你吸引，而不是你去到处找人才。找人才会很累，而且一定做不好。

杨国安：你们现在具体做了什么来吸引人才？

李鑫：我觉得最重要的就是你要挑选最好的最优秀的人，因为这些人对未来变化的影响还是非常大的，因为最早的从业者很大程度决定了未来的人才走向和人才结构。

另外我们希望每一个人都能做决策，不是简单的就是我培训你，然后你应该怎么去工作。他应该能知道整个业务的全过程，知道你未来的目标，这样他就带有一个清晰的框架，在看事情时会不一样。他会敢做决定，因为他知道这个决定意味着后面什么，他知道整个公司到底在交付给人家的是一个什么样的东西。

杨国安：刚才听起来这种模式是自我驱动。

李鑫：我从创业到现在，9年核心高管没有一个离职，怎么能做到？关键是我们会不断地去激发你的自驱力，这是我们的管理上最重要的原则。不是说我们时刻去讲价值观、文化、讲所谓的忠诚，这些都没有用的，尤其是你管理的公司都是一批聪明的人，优秀的人对这个是没有感觉的。

杨国安：如何让每一个人专注在自己岗位的同时看到全局观？用什么方法让公司信息高度透明？

李鑫：第一我们有很多的例会，第二就是每个层级的人他都会有这个意识，比如说我给市场部门开会的时候，我会去讲我们现在大概是处于什么样位置，面临什么样的挑战和困难。我们的例会讲得特别细，也高度透明，如果员工整个知道全过程，他就知道在什么地方用力，在做决策的那一瞬间他看到的不仅是他那一点事情，还有整个业务。

杨国安：每周例会多长时间？

李鑫：大部分半小时。参加这个会的大概有20多人，也不是只有负责人，下面的核心人也会听，其实就是每个部门随时同步信息，同步完了之后，大家觉得有些课题需要引发更深的思考，或者要进一步的往下探究的时候，我们就会再约时间。这个会不会有很长的决策，也不会做大量的决策。决策是大家自己同步，工作中每天都在做决策，不是说开会大家来讨论这个事。

杨国安：这样就是决策全部授权给各自的人来做。但是在分享的过程中，别人如果觉得不靠谱会不会点评这个决策？

李鑫：也会，但是一般不会说不靠谱，只是会问很多问题。如果另外的人提的问题你自己也思考过，这时候就需要给大家解释一下你当时的想法。或者你也可以说这个问题我确实没想过，但接下来我去看一看，看了之后我会给大家写一个说明。但是我们认为只要你挑的这个人是优秀的，他的决策质量不会太低。如果质量比较低，我们认为有一个因素会产生影响，就是决策的时间轴。

当你看得近和看得远的时候，面对当前要解决的问题，你的决策方案是不一样的。在具体的事情上的决策，我们还是会高度信赖他，只是有时候会提醒你，你觉得未来是怎么样子的？到底现在最重要的是什么？不是说你看到一件事情就要去解决它，认为某个方案就是最对的，未必。方案没有绝对的正确，只是你放到一个什么样的时间点来看。

杨国安：除了开例会，还有没有别的平台或者系统，让大家能及时了解公司全局？

李鑫：我们有一个后台数据系统，很多人都能看到全局的数据。也会设置一些权限，但只要他在这个业务板块里面，就能看到板块的所有数据。当中肯定会面临一些挑战，竞争对手有时候来攻击你。这个时候你要不要把大的东西给大家讲？毕竟信息很容易讲出去，如果信息被泄露了会怎么样？可能别人也会做同样的事，别人跟你竞争一个资源的时候，可能会让你的价格更贵一点。

但是这个成本其实不大。一个组织的运行机制，如果能保障每一个人做决策的质量这么高，我想这是钱买不来的。所以很多企业的管理者会觉得为什么这个人我授权给他，他做的决策没有别人好，这是整个机制的问题，不是这个人的问题。

我们面对的行业市场大、战线长，不是你今天打完一仗，就怎么样了，它需要持续地，日积月累地去做，走到最后才就是最大的。这样的一个机制下，他看到你今天的数据并没有关系，有的时候甚至大家对数据的理解也不一样。所以如果去在意那些事情肯定做不好管理，你的组织文化一定会受到一些影响，这个是很难的一件事情，但你只要坚持去做，它的收益就会越来越大。

杨国安：你们这种的管理机制跟公司产品的创新、迭代这些关系是怎么样的？

李鑫：这样的机制肯定是更快更及时的。我们不像很多企业一样，每到一个季度就去定下个季度的战略，我们的目标是清晰的。但是你接下来每年、每个季度、甚至当前要做什么事情，都是不断地在滚动迭代，不再是定明年的目标或者战略。我们在融资的时候，很多投资人会问我们明年的财务预测是什么？我说我们从来不做财务预测，但我们可以给你分析大致是什么样的情况，我们不用报表去驱动公司，因为信息瞬息万变，很有可能看到的情况是不一样的。你不能每一次决策的时候，还是以你当时看到的去理解和认知。我们是结合远期目标来的。

杨国安：猿辅导内部有没有共同的信仰？

李鑫：我们公司有很多标签，最重要的标签是长期注意，我们很多决策都是基于未来做的。看得更远一点就没有那么着急。这不是说业务不主动，而是说我不会去处理一些没那么重要，但是大家当前看起来很很着急的事情。我们更多的是立足于未来，去想5年之后这个行业会是什么样子。

杨国安：除长期主义外，还有没有一些比较突出的，共同的做事的方法和价值观信仰？

李鑫：我们对管理层也讲过一些，要开明，要解疑。我们不希望你是一个主管，你就随时可以下指令、做决策，还是要倾听大家的想法，不要增加工作复杂程度。一切要增加工作量的事情我们认为都是不对的，比如说报销流程，只要你觉得这个事情太麻烦，我们都觉得是不对的。

杨国安：在公司的发展过程中有没有做过什么最艰难的决策？

李鑫：我们最开始做在线教育的时候是做成人业务，粉笔网。这个产品上线了半年，数据非常不错的。这个时候就有一个非常重要的决定，现在看来或者外界看来很艰难的决策，就是我们迅速做了k12。在那个时候中小学在线教育是很难的，提到用手机、pad这个事情，大家都摇头。

杨国安：复盘的话，你觉得有什么东西可以做的更好？

李鑫：很多人觉得你们前面走了工具的路线，做了很多工具的产品也没挣钱，后来做网课，就成功了，那为什么不一上来就做网课？外界是这么看的，但其实我们走过前面一段，第一我们在那个时间点往这个领域去做，那个时候没有人往这个领域去投资，我们去探索，那你对这个事情的理解认知是非常不一样的，很多的想法也是慢慢的通过你做一些事情迭代上来的。很难说现在走过来之后，我们看到了捷径。如果这么去理解，我们未来就会走到另外一条捷径上去，我觉得我们不能这么去思考。

杨国安总结：我对猿辅导的组织能力建设还是印象很深刻的。他算是新一代的这个互联网的管理模式，比较像Netflix。挑选人才非常严格，要聪明的，有自我驱动力的人。自我驱动的人不是简单的授权，而是要让他了解信息和每一个人的决策，这符合公司整体的利益。

第二就是文化长期主义，想问题就是时间轴拉远一点再倒推这个问题。这就是提早准备，心态不浮躁，想的问题能够更加系统。

并且他们高管20人每周的例会30分钟可以搞定，我认识这么多企业，很少开例会这么能够这么高效，这主要就是信息对齐，基本的决策就是让大家去做，有需要的话一些问题再另外开会，我对他的开会文化印象还是蛮深刻的。

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