蜜雪冰城这个下沉王者之外，下沉市场还有一家神奇公司——华莱士。它比蜜雪冰城门店更多，外卖单量也领先于蜜雪冰城，久居各大外卖平台榜首。

华莱士如今在全国的门店数已超过14000家。14000家是什么概念？大概是肯德基、麦当劳、德克士、汉堡王这几家快餐巨头，门店数加起来的总和。

华莱士就是炸鸡汉堡，这个消费心智，深入下沉市场人心。一个不足10平米的街边小档口，就能支起一个华莱士的店铺。

有意思的是，这家公司如今的局面完全是靠着模仿麦当劳和肯德基而来的，而且是十年如一日的模仿。靠着把麦当劳、肯德基的模式，复制到四五线城市，它用二十年的时间。也在麦当劳、肯德基覆盖不到的地方，遍地开花。在不经意的时刻人们猛然发现，这家山寨洋快餐居然还活着，而且似乎活的还不错。

真的活的不错吗？这个品牌，值得仔细盘一盘。

山寨！山寨！十年如一日

华莱士的创始人华怀余、华怀庆兄弟，起初并不是做餐饮生意出身。两兄弟是浙江温州人，最早做的是温州人的老本行皮鞋生意，在福州有一个上下两层的商铺，一楼卖皮鞋二楼闲置。

当时正值洋快餐在国内风生水起，看到这波风的华氏兄弟，遂把空置的二楼弄成了炸鸡店，刚开始的华莱士就是照猫画虎，一样的汉堡炸鸡、一样的儿童乐园。不过当时的生意不算太好，勉强盈亏打平的水平，尤其是在当对面来了家台湾顶新集团旗下的德克士之后，原本就不佳的销售额开始持续走下坡路。

面对每况日下的局面，华莱士孤注一掷的打出了价格战，推出“特价123”大促，即可乐1元，鸡腿2元和汉堡3元。不得不说，低价真是人类消费史一万年都管用的大杀招。大促当天，营业额从平时的2000元翻倍到4000元，随后更是一路冲破一万元。

当然这次大促是亏钱的，不过却给了华莱士带来了一个启示，既然完全copy肯德基不成，那就做一个低配版的。在这条思路之下，华莱士开始调整自己的各个环节：定价上控制到肯德基麦当劳的一半以下；选址上避开高租金的核心商圈，并对店面上进行缩减提高坪；把主要战场放到三线以下市场……

不过，要说光靠着降低运营成本就能大幅降低产品价格，显然也是不现实的。网上关于华莱士、肯德基、麦当劳的测评，基本都会得出一个结论：一分价钱一分货，肯德基用鸡腿肉，华莱士用鸡胸肉；肯德基番茄酱用亨氏，华莱士用味好美；肯德基的汉堡大一圈，华莱士的炸鸡靠面粉堆……

此外，随着规模越来越大，公司通过集中采购也形成了一定价格优势，从而在一定程度上降低了材料成本。

不过15块就能买两个鸡腿堡，18块就能买三个鸡肉卷，你去肯德基，一个也买不到。你去华莱士，还要啥自行车？

而且华莱士能做到今天，靠的也不全是低价。一直以来华莱士都号称“不加盟”（不加盟不是字面上的意思，这个后面要详细说），早在2005年，华莱士在福州跑通模式后，就曾希望批量化复制，通过开出一万家店来降低边际成本。

为达成这个目标，靠自营显然不现实，于是华莱士便开始了加盟模式，不过随即也遇到了加盟店普遍存在的问题，缺乏运营经验的的加盟商赚不到钱，赚了钱的又想换个牌子自立门户，于是华莱士就引入了合伙人机制。

这里就要解释一下华莱士所宣扬的“不加盟”。“不加盟”不是外界所说的，不是华莱士员工就不能加盟，而是需要参加华莱士的合作伙伴培训，完成培训后就可以“持证加盟”了。不过华莱士的合作要求是，个人持股不得超过单店的40%，此外还要有5%给到门店员工，剩下的股份由公司持有。

一种类似零售业常见的门店合伙人制度，或是个体联营形式，或是半加盟形式，唯独不是餐饮业常见的特许加盟模式，拼凑成了华莱士的扩张开店策略。

如果是工作一年以上的员工，就可以直接申请开店，员工占股30%，公司占股60%以上，其他分给其他的员工。

通过这样一套众筹开店、员工持股、总部控股的模式，华莱士将员工、合作伙伴、公司三者的利益绑定到了一起。简单来说就是，有钱的出钱、有力的出力，员工为自己干活，公司保有对加盟店的控制权。

更重要的是，公司通过持股加盟店，有利于财务并表为后续上市做准备。于是我们看到，2016年，华莱士的母公司华士食品，成功挂牌新三板。

毫无品牌形象可言的华莱士

不过从华士食品的财报来看，这家公司的门店规模虽然超过了麦当劳、肯德基。但在营收规模和盈利能力上，是无法与两大巨头同日而语的。

2020年上半年，华士食品的营收为11.84亿元，同比增长10.68%；归母净利润为2600万元，同比增长19.15%。

从营收增速上是可以看到，这家公司已经迎来了增长瓶颈。上市的2016年，营收增速为100%。2018年至40% ，此后有一段断崖式的下跌，一度在2019年上半年出现负增长。

而在11.84亿的营收下，2600万元的净利润也显得有点可怜，这主要源于其低价下的毛利率过低。从财报数据来看，2020年上半年的毛利率仅为6.57%，远低于行业20%左右的均线。华莱士这么低的毛利率，可以说公司整体盈亏就在一哆嗦之间。尤其餐饮又是个劳动密集型行业，公司整体经营难度还是挺大的。

再来说公司的收入，华士食品的营收主要分为两部分：一是货品收入，就是为其门店提供原辅材料、包装物及设备的销售所获得的收入；二是咨询服务收入，主要是为其加盟店提供快餐店装修方案、运营解决方案以及开立快餐店前的辅导所收取的费用。

而这两部分收入是与门店数和单店销售额是直接挂钩的。与蜜雪冰城一样，华莱士也面临这样几个问题：目前的门店规模已经很庞大，随着门店越来越密集，彼此间互相稀释流量，这会导致加盟商可以选择的点位越来越少，且单店盈利能力降低。

那么华莱士唯一的出路，就是走出低线城市，想办法打入一二线城市。不过，以其产品和品牌形象来说，目前这个可能性微乎其微。德克士在几年前就高调声称要重回一线城市，不过至今也未能达成目标。何况是口碑极度两极化，且毫无品牌形象可言的华莱士。

在各大社交媒体搜索华莱士，关于它好不好吃，众说纷纭。大多数人是认为不如肯德基、麦当劳。如上文所说，价格决定了其原材料，也决定了其口味。

食物这种东西，原材料不好，神仙也做不出长久征服消费者味觉的美食。

不过在关于华莱士的讨论中，最一致且出现频率最高，让人有点哭笑不得的，是大家对华莱士的“泻药”、“喷射战士”（类似急性肠炎的表现）定性。比如知乎上的“为什么华莱士的套餐为’喷射套餐’”，不管你去到B站、虎扑，均是一样的画风。

这一方面和华莱士之前频出的食品安全问题有关，另一方面也是个别消费的消费体验被放大。总之，黑华莱士，已经成为了一种“全民行为”。如果你站出来夸华莱士，反而成了异类，至少先会被贴上一个low的标签。

而关于品牌形象，华莱士做了些什么呢？也就是在2019年，将“华莱士炸鸡汉堡”改为“华莱士全鸡汉堡”，顺便换了个品牌logo。如果不说大家可能都没有注意到，反倒是“喷射战士”的名号更响亮些。

另外，我们此前在关于蜜雪冰城的文章中提到过，一个模式不可能永远适用，市场始终在变化中。一二线城市的消费者的品味，最终会传导到低线城市中去，只是时间问题。而华莱士时至今日依然沿用着山寨的模式，门店和产品没有任何创新，只是亦步亦趋的跟随着肯德基、麦当劳的脚步。

但是，肯德基、麦当劳这几年在营销创新、全渠道布局、菜单更新方面的能力，属于成熟品牌在市场成熟期，借助大公司的超级商业能力才打造的创新力。这点，华莱士就算想模仿抄袭，也是没有公司基础条件的。

如果一直沿着这个路线发展，实难说这个品牌有什么太大的前景。有意思的是，华莱士的创始人，曾在说起华莱士这个“低配版肯德基”模式时，认为其是因为“代入了时间轴的参数，和商业生态环境的参数的思考”之下，才得以成功。

意思大概是说，麦当劳70年代在美国发际的时候也是low的代名词。与之对比，华莱士起家的2000年及国内三四线市场发展水平，是与美国70年代相似的。所以，华莱士正是因为在2000年那个点，学习了70年代的早期版麦当劳，而非当时已经成为全球知名品牌的麦当劳，才获得了成功。

山寨还能讲出这么多理论依据，也是让人耳目一新。但是，说服公众的理论归理论，业绩问题才是华莱士自己的问题。时间过去了二十年，华莱士是否继续带入了时间轴参数，有了什么质的飞跃呢？

至少我们看到的是，产品还是能明显吃出“低配版”的产品，营销和利润还是非常不稳定，形象也还是那么山寨的十年如一日。

一旦下沉市场的用户开始整体性转移为一二线城市的消费习惯，华莱士，还能走多久？