华为干部管理层级构建有三层： 

在岗管理：成熟干部，战无不胜，通过责任体系和交叉体系进行有效管理；

任用管理：将个体训练成团队管理者；

继任管理：培养后备干部。

核心在于抓住岗位特征：

 

第一，懂得换位思考。销售能理解客户的需求，专业术语叫“客户连接力”；

 

第二，坚韧性。客户有时候可能会骂、会侮辱自己，一骂就脸红，就受不了，肯定做不了销售；

 

第三，清晰的表达能力，1分钟可以把话说清楚；

 

第四，爱“跑”，“乐”于出差。如果是那种一玩游戏两天两夜的人，不适合做销售，适合做研发。

人才选拔：赛马文化，让优秀的人脱颖而出；

人才使用：因才施用，用人所长，把合适的人放到合适的岗位上；

人才流动：合理流动，激活组织；

人才发展：在实践中自我发展；

人才激励：多劳多得，实践中冲锋；

人才监管：更好的授权，查处分离，宽严有度。

 

1）人才发展本质上是业务发展。企业做大了，人才自然就发展起来了，关起门来空谈人才发展没有意义。

 

2）观念落后会造成人才落后，赋予更高的目标。认为人才发展就是培训，不敢放权和放手，寄希望于以老带新，都是人才观念落后的表现。

 

3）人才机制在前，人才在后。人才发展的最高标准是实践，不断给技术者提供更具有挑战的实践机会，从胜任到不胜任，再到胜任，每年淘汰10%、淘汰5%。

华为的所有组织分成五个中心，叫责任中心制：

第一，投资中心，看投入产出；

第二，利润中心，是市场部；

第三，成本中心，是生产部；

第四，费用中心，人力资源部，财务部；

第五，收入中心。只管收入，不管利润，能控制价格的是利润中心，不能控制价格的就叫收入中心。