日本排名第4的唐吉诃德：这3步策略，成就一家上市公司

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以下文章来源于启承资本，作者启承资本

启承资本

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与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店，不如说是打着折扣店的幌子开百货店。

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来源 | 启承资本（ID：genbridge）

2020年，唐吉诃德（集团名称：泛太平洋国际控股）以800家门店，16819亿日元收入（约1000亿人民币），成为了日本收入排名第4的零售企业。企业的独特价值在于CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

不同于欧美的Costco、Aldi、沃尔玛等折扣业态通过减少SKU和低运营成本实现价格优势的模式，唐吉诃德采用了全直营、3000平米以上大店，上万SKU密集陈列、30%低价尾货+70%正价折扣混合销售的模式，给消费者带来一种价格便宜选择丰富的印象。而这种折扣业态的成功得益于日本80年代的存量竞争环境下带来的大量尾货供给。

不仅是价格与品类的优势，在运营层面，唐吉诃德的极致化运营策略是它得以抓住时代机遇的关键，其探宝式体验——基于对消费者心理的精准把握设计出精细化的陈列、动线及互动，让消费者沉浸其中，能够遇到新鲜的商品、看到惊讶的价格、买到喜欢的产品。

实现这个价值的背后，有着唐吉诃德创始人安田隆夫在数十年摸爬滚打中摸索出的企业能力和生意逻辑。在启承资本举办的内部分享会中，原唐吉诃德特别顾问反复强调的一个核心思维是：

“在存量市场的线下零售竞争中，只有打赢了门店和门店之间的肉搏战，才能有机会获得阵地战的胜利，在供应链、营销、物流配送等方面上得到更大的优势。”

本篇将基于此前内容，俯瞰唐吉可德的商业模式，剖析其中的运营特点和持续打赢胜仗的方法。为此，我们将唐吉诃德的能力总结以下三个部分：1. 锁定人群、2. 货源管控、3. 门店管理。我们认为这三个能力的动态结合，成就了唐吉诃德的发展。

唐吉诃德的能力可拆分为三个部分

低价获得优质选址，
深度夜间经济锁住人群

唐吉诃德的成功的第一步是通过利用巧妙的定位，避开了和其他软折扣和正规零售渠道的正面竞争。唐吉诃德通过深夜经济获得了自己的消费人群：大多数店铺在晚上8点以后的销售占比达到30%~40%。很多城市的店铺是24小时营业。

这些深夜的消费者是徘徊在夜晚街道上的单身年轻人、情侣、刚下班的白领和服务业蓝领。他们的消费行为就像《孤独的美食家》中的主人公一样，在城市中四处寻找新的刺激。唐吉诃德创始人安田隆夫曾提到“人们到了晚上，唱K唱腻了、也不想去居酒屋喝酒了。去唐吉诃德能用一样的时间，花一样的钱，获得探宝体验，顺手买到便宜的东西。”

日本社会自1973年的第一次石油危机后开始进行经济结构转型：第三产业的占比上升，城市中出现了大量的白领和服务行业蓝领。

他们下班晚，有时还要下班后喝酒聚餐，而终于等到要回家的时候，往往只剩下便利店还开门。据1994年出版的折扣店研究书籍观察报告，唐吉诃德的门店一直营业到深夜，其消费人群和便利店的消费人群有高度的重合。

人群的重合，给唐吉诃德的折扣模式带来了优势。便利店的快速上新带来了源源不断的尾货供应，而这些产品的出口则是唐吉诃德。“被折扣的价格”正是相对于便利店而言的。

当这部分消费者在唐吉诃德看到他们熟悉的产品正在以超低价格售出时，就会感到非常的惊讶。相比喜欢薅羊毛的大妈和主妇们，这些消费者尽管并不是价格敏感度最高的人群，唐吉诃德也不是最便宜的渠道，但唐吉诃德却成了他们最喜欢的渠道。

唐吉诃德的门店模式和消费人群特点，在渠道上变相减弱了软折扣的痛点—不稳定的供应链。安田隆夫在2003年的一篇采访中提到过：

“软折扣的弱点在于供给不稳定，消费者来的时候不一定能找到自己想买的东西。但是我们通过锁定住了夜间经济消费者。他们的需求不是有目的性的复购，而是通过探宝式体验寻找刺激和新鲜感。我们营造这样的空间，反而每次来都能看到不同的新鲜感。逐渐地，就有消费者认为我们是一个可以发现新东西的渠道，这次有的商品，下次来不一定有。”

比如，在化妆品区域，唐吉诃德把商品划分为， National Brand、海外品牌（韩国和欧美品牌）、新生小众品牌和单品。采购负责人会每天在线上检查@cosme排行和评分（类似日本小红书），挑选迅速升温的产品并通过毛利混合降低售价。唐吉诃德的这一快速对化妆品的潮流做出反应的能力让消费者每次来都能看到最新的话题产品。

唐吉诃德在选址上充分利用了经济衰退带来的机会，以更低的Capex拓店。在经济下滑时期，综合超市、电子城、服装品牌等大店业态的企业很难维持每个单店的盈利能力，不得不通过关店进行止损。

但很多时候租借合同会长达十年，提前撤出将会产生违约费用。而撤出后，空置的店铺又很难被其它业态利用，对地产管理公司也是一笔损失。唐吉诃德“接盘”空出的位置，以最低的开店成本直接进入开店。

这些空间虽然老旧，但通过密集陈列等布置，让消费者们看不出“破绽”。此类“接盘”的店铺占堂吉诃德总店铺数量的70%，约560家。原则上，非繁华街区地带的店铺每月租金大约等于店铺一天的销售额。

低成本开出城市店，通过深夜经济锁定消费人群

深度绑定供应商

巧用机会型采购

唐吉诃德起源于一家尾货批发商“JUST”。如果说探宝式体验和深夜经济是它的武器，尾货供给则是其早期最大的盾牌。1978年，当时29岁的创始人安田隆夫在东京开出了一家小折扣店“小偷市场”。而当时日本在第二次石油危机下，很多企业和工厂面临着破产危机，为确保现金流需要尽快把自己的库存变现。

安田隆夫抓住了这个机会，以超低价格买入尾货，巧妙利用深夜经济把各种杂货卖给消费者。久而久之，他打起了自己做尾货批发商的主意，于是在1980年把“小偷市场”卖给其他人，成立了尾货批发商公司“JUST”。

据其在书中描述，在成立“JUST”时，日本有成千上万的软折扣店铺：软折扣业态的门槛低，进货就能卖，有大量的生意人涌入这个赛道。但在他做尾货批发生意的十年间却发现，这些软折扣店铺中无一能做出规模化。

他强调，在经济好的情况下，这些老板赚点小钱就去买奢侈品和不动产，未能耐住诱惑去专心打磨生意。在1989年，看着市场上没有强大玩家出现，安田隆夫回到了零售端，在位于东京都郊区的府中市开出了第一家店铺。

早期他尝试着以加盟模式拓店，开出了约13家店铺，但后来发现没人可以理解他的探宝体验的运营思维，于是决定转为直营模式。

基于自身的供应链优势，唐吉诃德在早期秉持着60%正规商品，40%特价商品的产品组合。正规商品的价格比便利店、伊藤洋华堂等渠道便宜10%~30%不等。对于高复购率、消费者价格敏感度高的100~150个SKU的商品，唐吉诃德会定到地区最低的价格，以获得消费者信赖。

而特价商品的价格则能做到正价的50%甚至更低。其原因在于特价商品通过"机会型采购"的方式。采购决策的大部分都由门店的店员负责：通过采销一体化，让责任落实到每个人身上。关于唐吉诃德门店段分权制度的特点，我将在门店管理的部分单独介绍。

对于唐吉诃德来说“机会型采购”的那40%的特价商品是利润的源泉。他们内部有一句口号，“进货便宜的，往高价卖。进货贵的，往低价卖。” 这些进货便宜的商品，大多是制造商或批发商的压箱货以及商品包装迭代时剩下的货品，难以在正常的渠道流通。

这些商品不限于临期食品，非食品类商品反而是渠道重要的毛利来源：现在唐吉诃德的食品类只有15%的毛利，而体育和户外用品的毛利则高达35%。

唐吉诃德上游的供应商被称之为“Rack Jobber”（货架服务型供应商）。这些供应商不仅会提供货源，还会协助店员陈列和补给商品。如果有新店开张，他们将会帮助门店摆放货架和商品，从而让自家商品在门店获得更好的货架位置。

据原唐吉诃德高管描述，很多货架供应商和唐吉诃德的合作时间久，从只有两三人的小企业，一路成长为了数百人的尾货供应商，对唐吉诃德渠道有着很强的忠诚心。此外，早期唐吉诃德对供应商以现金结算仅有2~3天的账期，供应商会把好产品先推荐给唐吉诃德。比竞争对手更先一步获得好的、稀缺的货源成为了其早期的重要竞争壁垒之一。

从上游供应商和厂家采购尾货的方法也会因企业的发展阶段有所不同。在早期门店的店员拥有一部分预算，可以直接和上门的供应商或品牌方沟通进货。但随着企业发展进入中期，这类方式不仅耗费门店端的时间和精力，同时还存在贪污的风险，于是便改为总部监管采购制度：各店铺通过内部采购平台App，获得最新的商品信息，然后各自争夺货源。

一位原堂吉诃德高管介绍，这个App的内部类似于LINE，门店可以随时和供应商沟通，每天都有大量货物信息，先来先得。但对于大品牌的大批尾货，则是由总部商品部门直接对接品牌，统一进行采购。

门店端通过App和上游供应商或厂家沟通和采购

出于机会型采购的特殊性，在仓储物流端，唐吉诃德从2000年开始便采用了被称为“委托式库存”的模式。“委托”所指的是，唐吉诃德委托供应商进行库存管理和配送：货物的所有权在到达门店之前都归属于供应商，库存和配送的成本由批发商一同承担。

在此之前，配送主要由供应商根据自己的规划，配送到各个门店，再由采购此商品的店员负责接货。但当供应商数量突破2000家时，门店的人员已经无法对接每次配送。自2000年起（此时收入约55亿RMB），唐吉诃德在50%的货品中导入此模式，此后逐年提升比例。

通过这个变化，唐吉诃德实现了零库存风险、降低了断货率、缩短了供货所需时间和精力。对不配合的供应商征收高达货值1.5%的高额的物流赞助金，进行强制性落地。

而随着唐吉诃德的发展，占据商品构成40%的“机会型采购”的货源开始出现了不足趋势。如何把尾货的有限供给先转向无限供给，是软折扣业态长期面临的最大挑战。面对此情况，唐吉诃德在2008年推出了自己的PB“情热价格”。

现在唐吉诃德的PB占整体收入的约10%左右，贡献了整体16%的毛利。2008年也是次贷危机的一年，日本社会有充足的产能剩余，这给唐吉诃德带来了绝佳的机会，使其能够触达到上游的供给。

图为日本1968年～2020年的产能利用率。日本第一个PB由大荣在1973年第一次石油危机时推出，唐吉诃德的PB巧用了2008年经济危机所导致的产能剩余。

因门店端熟知周边消费者需求，通过直采实现定制化选品和快反能力。Rack Jobber腻补店员不足。委托式库存分散风险，减少门店负担。总部巧用PB获得稳定供给。

分权但又集权

增强单店的竞争

在一个商圈半径内，单个店铺和店铺之间的对抗结果，决定着整个渠道的死活。上述的人群优势和货源管控，最终到提升了唐吉诃德在存量竞争环境下的单店搏斗能力。而作为企业建立持续性竞争优势的“内功”，在企业文化上，唐吉诃德相比其他日本零售渠道有更加狼性的DNA。其特点在于，企业在活用分权管理的同时，另一方面则是采用了中央集权的监管和激励模式。

唐吉诃德的门店端拥有采购权。门店端拥采购的商品数量占门店总商品的30%以上。此权限不仅给予店长和品类经理，就连兼职打工的员工也有权利进行采购。尤其是在早期，唐吉诃德并未进入快速拓展门店数量的阶段时，门店的权限更大，可采购的商品占比也越多。而现在为了保持每个店铺的基本水平，总部配送的比例在70%左右。机会型采购主要通过唐吉诃德内部App进行。

定价权和更换陈列动线权也归门店负责，可以理解为门店端的采销一体化。其核心目的在于业把绩落到具体个人，奖惩分明，并以柔性能力对抗周围竞争对手、充分落实探宝式体验的目的—引导消费者通过比价比量，购买特定的爆款单品。一位唐吉诃德的创始团队成员介绍到：

“传统零售商的思考方式是1个坑位如果月销售5000RMB，1面有50个SKU的货架的月销售就是25万RMB。但是我们的思维是不同的。我们是尽可能的让一个坑位的销售达到50万RMB，利用商品之间的对比以及标签和标语衬托出这个单品。用同样逻辑在同一货架上尽可能打出更多的爆品。

通过把多个SKU摆在一起，实施价格对比，以单个爆品为中心进行销售。National Brand的罐装咖啡卖5RMB/听的时候，他们会找一个白牌罐装咖啡卖2RMB/听、3RMB/2听，引导消费者购买低价高毛利的白牌。”

门店的定价权、采购权、更换陈列动线权，都是为了增强单店的竞争能力。在对手没有的商品中，想办法卖出高价，在对手有的商品中，积极卖出低价，实时调整价格和选品。如果门店通过竞争成功让周围竞争店铺关门，总部将会奖赏店铺员工一枚金牌。

唐吉诃德门店分权的背后又有着集权管控的特点。首先，不像日本传统企业的文化，唐吉诃德不喜欢员工之间建立过强的关系。企业没有退休金制度、没有工会、没有共济组织、没有社会团体活动（如体育队），企业内部严惩贪污，鼓励内部互相监督，举报者获利。

在人事评审上，不管总部的采购还是门店，都以毛利率、销售额、周转率，这三个数字为标准。在原则上，此数字只允许超过去年，如果低于去年业绩，工资就会有降低。

人事评审每半年实施一次。每次 20%的人降薪、30%的人涨薪、每年20%的人离职，离职人员被称为“新陈代谢专员”。地区经理（负责3~5家门店）和大地区经理（负责整个区域）的收入评核也按照同样的标准。

为了拔高自己的业绩，地区经理会经常去业绩较差或经验不足的店铺，培训选品组货、季节主题组货、密集陈列、分区规划等知识。

门店管理权利下放，提高单店竞争力。背后奖惩分明，维持企业狼性DNA。

总结

《堂吉诃德》与《唐吉诃德》

渠道的名称来自于西班牙小说《堂吉诃德》。主人公堂吉诃德，集多个矛盾为一身，沉迷于幻想、脱离现实，但又坚持着自己的信念，崇尚着自由。而唐吉诃德折扣店也有着如出一辙的特点。它看似价格便宜，但实际并不是最便宜；它宣称门店分权管理，但又有着极强的总部监管；它提供探宝式体验，但引导着消费者购买特定产品。

像游乐场一样的唐吉诃德门店入口

它的门店陈列、音乐、动线，让消费者沉浸在一个迷幻的时间和空间之中，一时间忘记了外面的世界。它称自己的敌人为迪士尼乐园。

唐吉诃德抓住了日本存量竞争中，商品生命周期缩短、便利店渠道兴起、新品数量爆发所带来的结构性变化，并通过夜间经济和探宝式体验切入了一群独特的消费者。背后则和尾货供应商深度绑定，把采购权下放至门店，让每家店铺获得在各个商圈中”最低价格“和”最优组货“，实现了企业的独特价值：CVD+A，CV=便利、D=折扣、A=Amusement。

与其说现在的唐吉诃德是一家折扣店，不如说是一家通过巧妙地销售方法获得成功的百货店。