管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。

在现实工作中，很多人都会认为，领导=管理，把管理和领导当作同义词来理解和运用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。

其实这两者之间有着很大的差别，彼得·德鲁克对两者有过清晰的定义：管理是把事情做好，领导力是做正确的事情。 

在实际的工作中，管理主要强调控制，领导主要强调激励。只有两者有效结合起来，才能够发挥出巨大的效用，实现组织和团队的高速发展。 

但是，我们正处在一个管理太多而领导太少的时代，这是因为有太多的领导者仅仅把自己扮演成管理者，而忘记了他们是组织前进的领袖、群体行动的导师。

提升领导力的四重修炼

一个普通员工如何才能具备领导力呢？俗话说“天上不会掉馅饼”。我认为领导力的提升成长至少需要四重修炼：

当你还是一个普通员工时，最重要的工作就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。

虽然本职工作是升迁的必要条件，但是要想成为一个优秀的管理者，拥有管理者的意识和觉悟也是非常重要的。可以将刚上任的管理者分为两类：

（1）一类感觉很棒，有很强的成就感。

（2）一类感觉很痛苦，工作还不如原来做普通员工时顺利。

以上两种心理变化，区别在于第二类还沉浸在执行者的角色中，头脑中对于管理者定位中“通过别人”的核心精髓并没有深刻理解。

到了这个阶段，团队管理者的角色定位开始显现。我们的很多工作需要尽可能通过员工完成，为员工能力提升创造一切便利，而不是越俎代庖，事事参与。

建议是：管理者一定要学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误，也要容忍。

为什么有的人带团队，只要他不在，团队就乱成一团麻？这就涉及管理者成长的第三个阶段——建立体系。下面的几点建议对建立体系都很重要。

（1）制定标准

我们经常说：管理体系就像是一个黑箱，判断好坏的重要标准是输入产品和输出产物。如果输入的是一流人才，出来的却是三流结果，这个管理体系就有问题；如果输入的是三流人才，出来的是一流结果，这就是运转良好的管理体系。

在管理体系的标准建设方面，麦当劳的案例值得借鉴。麦当劳最重要的资产不是它的产品，而是它的门店。它的大多数门店已实现高度标准化，麦当劳的团队日常就是按标准做事，一切按标准走，这一点恰是大多数中国企业都做不到的。

（2）引进技术

标准的研制相对简单，执行起来却困难重重，会受到很多因素的干扰，特别是人为因素。人是主观的，执行标准的时候难免不夹带私心。

怎么解决这个问题呢？那么就需要引进技术，也就是技控，技控是指引进机器，取代人的部分工作，保证标准的坚决执行。

比如说餐厅规定薯条需且仅需炸5秒，经过技术设计，炸薯条的机器在恰好5秒后弹出薯条，不多也不少。从体系建立的角度讲，由技控代替人控无疑是大势所趋。

   企业文化是企业的核心的一部分，也是领导力的重要组成部分。因为企业文化是企业价值观、信念等精神因素的结合。企业文化的特征在于独特，与众不同。

杰克·韦尔奇有一句名言：“多一点领导，少一点管理。”而绝大多数领导者面临的问题是，管理太多，领导太少，归根到底是领导力的缺失。一个好的领导并不是要制定计划，而是确定方向；领导不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；领导不是解决问题与控制，而是激励员工。

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