这个离芯片公司CEO最近的岗位，究竟有多难？（附演讲ppt）

众所周知，我国的芯片行业近些年被欧美国家严重“卡脖子”，当前我们也在奋起追赶，集中各方力量做核心技术的攻关。但具体到全国各地大大小小的芯片公司，不同领域的人才各司其职，如何发挥好芯片公司整个团队的作用，是一个系统工程。每个岗位都有它存在的必要性，其中，产品线经理就是一个非常重要的角色。不同于我们经常听到的互联网产品经理，芯片产品线经理可谓软硬兼施，要发挥好它的作用，十分考验从业者的技术和业务水平。

在近日举办的ICITS 2021集成电路产业技术研讨会上，瑞萨电子美国分部主任产品线经理俞志宏为大家科普了芯片产品线经理岗位及其重要性。芯世相结合俞老师在其个人公众号“硅谷硅事”发布的演讲全文，综合整理后分享给大家。

瑞萨电子美国分部主任产品线经理俞志宏

嘉宾简介：

俞志宏，本科毕业于上海交通大学机械与动力工程学院，全奖硕士毕业于美国北伊利诺伊大学电子系。曾在美国做多年研发工程师，涉及医疗电源、电动汽车等方向。从 2011 年起在 International Rectifier（国际整流器公司，现属于德国英飞凌）做汽车级芯片的高级市场工程师，曾经携手特斯拉推出 Model S 的电机驱动方案。

2014 年开始在位于硅谷 San Jose 的 MPS（Mono- lithic Power Systems，芯源系统）公司担任部分芯片业务的产品市场经理，2018 年起在位于硅谷 Milpitas的瑞萨电子美国分部（原美国 Intersil）担任主任产品线经理，管理年销售额过亿美元的电源管理和模拟芯片业务，个人拥有多项美国专利。微信号《硅谷硅事》主理人。

何谓芯片行业的产品经理？

以下左图，是我和我的2个小朋友。（芯世相注：在一些企业的芯片开发过程中，研发人员在单打独斗，市场和销售人员在一旁坐着，充当陪衬的角色。）

很多人觉得做芯片应该找很多研发，要很拼命地工作，而其他的人员相当于看客陪衬的角色，这样的想法是不够准确的。研发当然是非常重要，但芯片公司首先是一个追求利润，追求销售额的商业行为。纯粹追求科学技术的进步，则更多应该是学校和研究所的任务。

这里我引用了来自IC咖啡和摩尔精英两位创始人的金句，这两位可能是中国芯片行业最有人脉的两位总经理。

IC咖啡的胡运旺先生曾经说，在中国芯片公司最紧缺的人才就是一个串线的人，就是所谓产品线负责人，是从芯片最原始的市场需求和客户需求开始，从研发到封装测试、销售和推广等所有环节的协调和管理。摩尔精英的张竞扬先生说，集成电路需要一类点石成金的人，就是将相对模糊的产品概念转化成最后的芯片。

最后呢，因为我姓俞，我有个“愚说”：芯片公司产品线经理是负责从黑板开始规划蓝图，到最后芯片大卖，这个全过程环节最终的负责人。

这里我们可以讲一个有意思的话题。可能有人会好奇，为什么其他制造业不需要产品线经理？这里我举出几个体量相当的大型制造业公司作为案例。

例如上汽大众汽车，其大概有10种车型，约7000亿到8000亿的销售额；华为手机有30几种产品，也是千亿级别的销售额；宝钢集团，有几十种钢铁产品，也有几千亿的销售额。这些大型制造业公司的特色就是可以从中央来规划和研发，很多知识产权和生产资源是可以共享的。比方说，我今天设计了一个车的底盘，设计好了就可以移植到另外一台车上去，而一个车的发动机也可以分享给另外一个车。钢铁则是很多的生产工序可以共通，所以他们可以集中起来进行大规模生产。

我们看到芯片业最典型的代表——德州仪器，它的销售额也在千亿人民币左右。它的目录里居然有8万种不一样的芯片，这是它创立以来经历了两三代人，并收购了许多公司后汇总而来的。当然对我们从业人员来说，我们知道这8万种并不是每一款都卖得好，很多可能是老产品，但是他卖得好的产品也估计有上万的种类。

芯片公司一般都会拥有多条产品线，每条线负责少则几十，多则数百上千种芯片。这些产品线就类似于子公司，它们会分别规划、投资、研发，他们不太容易共享知识产权。比如说今天我是负责模拟芯片的，而我和数字芯片的产品经理不管从研发到生产来讲，都很少有可以共享的地方。然而不同产品线可以共享部分生产资源，比如共用某座12寸晶圆厂，可以共享集团公司的很多财务IT和其他的支持部门，所以这个是芯片行业的一个特色，我们需要很多的产品线经理来负责具体业务。像德州仪器、英飞凌、亚德诺，类似我这样看全球业务的人至少有几十个，他们还会设置专门负责一块地域推广，某一种应用来推广的局域市场经理等。

产品线经理“营”和“销”的两面

产品经理线一般有“营”和“销”的两面。首先从内部来讲，包括我们要计划和获得相应的技术能力，包括晶圆厂的工艺、封装和测试等。我们需要做一系列产品战略的策划，比方说，在未来几年我们应从哪些产品方向来着手，这些新产品的开发，我们需要考虑新产品特色和重要参数。除了产品以外，我们还要管理好自己的团队，管理自己的流程，不断优化我们自己的成本。

从产品线外部来讲，第一就是我们要和销售团队进行协作，包括商务拓展和客户支持，很多战术的计划，比如今天我们希望打入苹果或者华为的供应链，那我们应该重点去打入他们哪些研发团队，推广什么样的新品，我们还要做大量针对不同市场的宣传工作。

上图显示了产品经理一般职责的概览，其中有各种各样的项目。产品经理一般很难在一大早就完全了解自己当天会做哪些事情，因为经常会有很多突发的会议，突发的事情要去处理。内部来讲，比方说芯片的产品和市场策略、优化成本、团队管理这些方面。外部来讲，可能有定价、生产预期、各类谈判、人才招聘，包括很多客户支持、客户拜访，这些都属于对外沟通的范畴。

我们具体来看产品核心战略的构成，其中“营”的部分。比如说一个财务预算的安排，今年我们销售额大概到一亿美元，净利润也许有几千万美元，那我们可以在公司层面上谈判，就是可以划出多少资金，来作为明年增加研发人员和做新产品的投入。其次，公司内部我们可以划定一个业务范围，就比方说哪些应用，哪些产品是归于我们，而哪些是属于其他产品线的覆盖范畴。工艺和其他研发的部分，我们可能需要投资研究新的工艺，或者与新的晶圆代工厂合作。

我们市场策略要考虑的是主要针对哪些市场，哪些重要的客户。产品路线，我们要考虑沿着哪几条路线来走，是进一步优化性能，增加一些新的特色，还是增加很多其他新的卖点。最后是核心竞争力的问题，这个产品线在现在整个公司、整个行业来讲，什么可以让我的产品线有机有序地增长，且达到财务目标。核心竞争力可能是我的知名品牌，可能是我研发的卓越能力，可能是我对芯片新颖的定义，很多方面都可能成为我的核心竞争力。不同的产品线和不同的公司，应该做出自己适当的安排。

芯片产品的市场分析

接下来的一个题目就是市场分析的问题。举例来讲，假如说我们今天一个公司是做氮化镓芯片（第三代半导体之一）。氮化镓芯片的一个核心市场应用是在快充的手机充电器，在快充领域，手机充电可能有很大的市场，因为每一个智能手机都可能需要1-2个快速充电器，那这个总体市场TAM可能是非常大的。但作为任何一个初创公司，我们并非都可以接触到全球的市场，并非所有客户都愿意去试用我们的产品，很多客户也是以我们现在的规模接触不到的。

假如我们有家本土公司刚刚开始做，适合我们的市场可能只有上海和深圳的充电器公司，这就是SAM。第3个问题就是，因为我们是一个小公司，我们还没有很多的销售，还没有很多的代理商帮我们去卖，所以在整个项目之中，其实我方上限能接触到的市场SOM也许就要更小。所以也许很多初创公司可以说我的整个市场体量很大，但投资人一般就会询问，“适合你的市场有多大”、“你具体能接触到的市场有多大”。这可能是非常重要的问题，如果没有考虑这些问题，就不能开始做新的芯片或成立新的公司。

我们做任何产品，还要看到行业内目前有什么样的竞争：

第一点是替代品的威胁。比如，客户是否有很多供应商可以选，是否有很多同质化的产品。

比如现在有很多MCU初创公司，其产品都很类似，这涉及到新进入者的威胁，是否有很多家都看到了同样的市场机会，大家是否都站在同一起跑线开始做？为什么我们可以赢？这个是第二个问题。

第三个问题就是供应商的议价能力。很多芯片设计公司主要的成本都掌握在代工厂或封测厂手里，除了自己的毛利可以调低以外，没有太大的议价能力。客户自己对供应商和市场价格的了解也很重要，有些客户如果找了很有经验的采购经理，那么和他谈价格的难度就很大。

最后一点是购买者的议价能力。对于某些特殊的芯片，如果全世界都没有几家可以供应，那购买者的议价能力当然不强。这个也跟客户的采购量有关，采购量很小的话，他的议价能力也不强。当然很多比如工业或汽车的客户，他们对芯片价格相对来讲没有特别敏感，但是对于消费类产品，比如很多手机品牌，由于他们本身的硬件毛利比例很低，他们对芯片价格就会变得非常敏感，因为对他们来讲，可能一点点芯片价格上的区别，就是盈利与否的区别。

做市场分析，一定要认识到我们自己的能力在哪里，我们的限制又在哪里，市场上我们的竞争对手情况怎么样。芯片的研发和销售，可以说是一场文明的战役，逆水行舟不进则退，我们一旦步骤慢了，就可能被对手超过。

芯片客户的需求分析

下面我们来看一看芯片客户的具体需求分析。很多人也许听说过，客户的需求可能只是露在水面上冰山的一角，他具体的需求可能会隐藏在水下面。但这边我还想提出一点，其实除了隐性的需求，客户可能还有更多的深层含义。如果我们了解到更多事情的来龙去脉以后，可以对客户的需求分析有更好的了解。

举个例子，2012年的时候我们做特斯拉Model S的电驱动方案，希望把我们的IGBT放到他们的系统里去。这种大功率芯片在电动车里面用处很多，一台车里面，此类芯片的成本可能都占了几百美元，这是一个非常重要的生意。

这里我们主推的是单颗的IGBT芯片，而某些厂商比如英飞凌，他主推的是IGBT模块。对此大家可能就十分不解：为什么特斯拉不愿试用集成度更高，更容易做系统设计的模块方案呢？

因为特斯拉的需求层次其实是这样的：

显性需求：需要单管、高压、大电流的IGBT，给所有厂商的规格要求是类似的。

隐性需求：需要某几种参数一致性高，有特殊的封装和散热要求，用单管是因为可以更自由地增减数量，以满足不同车型的需求。

深层涵义：特斯拉最初的电驱方案来自于AC propulsion，其方案中电驱动用的是单管方案。而特斯拉研发的电驱是更快速更先进的版本，在动力方面希望尽量能沿用和改进以前的架构，所以才不愿意去替换成模块方案。

因此，如果我们可以掌握更多深层涵义的细节，对我们的成功会有很大的帮助。

做一颗芯片的商业计划书

接下来是对产品线经理非常重要的一个工作环节，那就是做一颗芯片的商业计划书。

我们做芯片之初，都会有一些原始的创意，这些创意可能来自销售、工程师、客户，以及对竞争对手的分析。接着，我们可能会有一个做某种芯片雏形的想法，有了想法以后，我们就需要综合很多人的意见，最终做出一个芯片的商业计划书。

计划书需要解决这样几个问题：为什么要做这颗芯片，这颗芯片有哪些优势，成本是多少，销售的预期，设计难度有多大，相关的风险，整个开发成本是多少，开发时间预计多久。所以要针对这些问题来做一个详细的商业计划书，这是产品经理的重点工作。

我看到某些国产芯片公司的同行，他可能欠缺比较严格的做商业计划的过程。他可能今天看到华为用了一个美国的芯片，就想我可以抄这个芯片，也许我做好了华为就会愿意用。如此，不做一个严谨商业计划书的优点可能是动作比较快，但它缺乏几年时间内的一个长远的产品路线图，这对于公司的长远发展可能是一个缺点。就像狗熊掰玉米的故事，可能抄了很多芯片，但是没有真的去卖，因为很多大公司其实鼓励许多供应商来竞标同一个用途的芯片，而没有长远规划的话，大公司也很难和你保持长期的合作。

这里介绍一下典型的芯片产品的开发流程。

首先我们可能会发现一个新的细分市场，比方说5G通讯的市场，我们觉得5G是一个正在兴旺发展的市场。5G当然有很多工业产品，会用很多不一样的芯片，假如我们今天希望做5G射频里面的功率放大器芯片，那我们就要划分和分析市场。比如到底市场里有多少基站，多大功率，每座基站可能需要几颗放大器的芯片。接着，每个做基站的公司市占率如何，哪些客户是可以接触到的，哪些客户要作为战略客户来对待，这都是市场划分的部分。

还有其他的具体分析，比方说，我们现在的竞争对手是哪些家，现在市场价格多少，客户需要的性能，可能的突破口。再接着，我们需要去拜访一些重点客户，去实地调研一下。下面我们就要制定一个产品的路线图，那就是未来几年基站在这方面的需求会朝什么方向走，我们的芯片也要根据5G的产品路线图一起发展。

接下来就是做具体产品的定义，这需要产品经理和研发工程师一起讨论细节。我们要和其他团队的成员，比如封装、测试、财务、法务、项目经理等内部的人员，一起攥写一个商业计划书并得到公司高层的批准。之后，项目就进入到研发和设计环节，我们要掌握许多时间节点，比如第一批样品何时出来，何时必须有芯片给客户做测试，何时开始做自己的环境测试，何时做自己的量产。最后，我们通过销售和其他代理商去做一个新品的推广，也可能会发现一些市场的新机会。

这里总结一下上述内容。其实我们作为芯片产品线经理，做芯片管理就是要达成一个“营”加“销”的闭环，包括从发现市场、分析市场到选择细分的这个区域市场，再到我们产品的定位、研发、推广，最后再发现新的市场，如此形成一个闭环。

对于任何一个芯片项目的成功量产，我总结了以下几个成功要素：

第一是市场，我们必须要熟悉我们的目标市场，要了解我们的重点目标客户，因此我们需要有一个非常有洞察力的市场团队，这样可以避免走很多弯路。

其次是技术，我们需要雇佣有能力，有经验的设计工程师。在创新方面，我们可能需要一些非常好的系统工程师、定义工程师，他可能对客户的应用、客户整体的系统有更多认知。这样我们不光是了解自己的芯片，而且对客户的产品深刻了解后，可以定义出一些新的功能和特色，而非单纯地照抄竞争对手。这样的话，即使有时我们在生产工艺上并不见得有优势，但如果我们能做出很多新的功能，客户也会觉得眼前一亮。

具体到生产的时候，我们需要有优秀的项目经理和生产管理人员。他们需要了解什么样的节点需要生产多少产品，何时需要送样品，何时需要准备足够的产品以便大客户进入规模生产，这些节点都需要产品工程师来掌握。

最后，我们需要一个非常有成效的销售和FAE的团队。我们不光要尽力去拜访客户，支持客户，而且需要做到高效，因为我们销售的时间，能服务的客户是有限的，因此要做到以有限的精力来服务最有可能使我们成功的那一部分客户。

这里我们顺便讲一下产品周期的问题。任何商业产品，不光是芯片，它都有一个从零开始增长，然后衰落的周期。比如今天我们有这样一个产品，第一年是产品引入阶段，销售额暂时较低，等到市场接受这个产品后，销售额便开始急剧增长，直到进入一个销售的成熟期，此时的销售额最大。再随着时间进一步推进，竞争对手产品出来了，市场价格也下来了，那我们的销售额就开始萎缩。我们这时可以降低价格，销售额会有一个衍生增长的阶段，但我们同时也需要做很多新产品来取代这些旧产品。

以上图为例，2012年卖的主要是此前量产的产品。比方说我们销售额是500万美元，那在2013年的时候，就开始卖2012年量产的产品。但是你看，2012年以前量产的产品，销售额已经开始往下掉，逐年来看，2012年前量产的产品到2016年已经基本上卖不掉了。那2012年量产的商品，在2014年的销售额达到最大化，但也开始慢慢的往下掉，2016年、2017年继续。尽管我们每个产品都有这样一个销售额增长和衰落的过程，我们不断做新的产品，我们整个产品线，整个公司的销售额也会年年攀高，这样就是一个比较成功的生命周期。

芯片开发比较难的一个地方，就是我要保证每年的新产品都相对地成功，这其实是一个很不容易的事情。我们经常看到，出于各种问题可能会有一两年的新产品没有成功。所以说芯片公司做研发是一个永无止境的战役，我们必须持续保持成功，否则竞争对手就要跑到我们前面。

欧美大型芯片公司的构成

这里介绍一下欧美大型芯片公司典型的产品市场部门的构成。

比如一家销售额在几十亿美元到上百亿美元的芯片公司，一般分为多个业务部门，每个业务部门的都有各副总裁来主掌。下面又分出多条产品线，每个产品线下面都有具体的负责人，根据具体业务的大小有不同的头衔，接着又可能分出多条更细分的产品线，也会有像“应用经理”、“技术市场经理”、“运营经理”等头衔。具体到产品线经理的直属人员，就像我现在的角色，就可能包含像产品市场工程师，全世界各区域的商务拓展经理，还可能有战术的市场经理，包括做一些报价，客户支持这方面的工作。

结语

作为产品经理，市场经理或者产品线经理，我们应该把自己视为是技术和业务的综合体。之前疫情之前我到新加坡去拜访客户，Dyson，就是做最贵的吸尘器吹风机的Dyson。Dyson就是他们的创始人，他在墙上写道：作为工程师，我们要看到现存技术以外，然后我们要自问有没有更好的办法来做事情。