国巨5年并购10家公司，陈泰铭阐述质变关键

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日前，无源器件大厂国巨公布9月营收为98.1亿元新台币，为36个月以来的新高纪录，更有法人乐观预期，国巨在今年前三季获利有望突破三个股本，让外界对于国巨表现相当惊艳。

国巨董事长陈泰铭及执行长王淡如，日前应邀接受财信传媒董事长谢金河所主持的《数字台湾》专访，畅谈国巨如何在30年来，从中小企业一路靠着创新、购并等发挥综效，让现在营收比起当年成长275倍之多，攀上世界级水平的颠峰之路。

陈泰铭谈起国巨的创立，他提到，公司历经草创期、扩展期、转型期等3个阶段。当时在草创期时，国巨还像是一间新创公司，由于市场份额已被来自欧洲、美国及日本的厂商占有，因此当时不断思考如何在产业中，做出差别性。

当时，客户跟日本下订单时，还必须在交货前4个月下订，因此客户还须有存货规划，但是，电子业变化太快，这样的方式无法解决客户的痛点。因此，国巨就到市场上，告诉所有客户只要到国户下订单，不需提前下订单，该有的存货也是由国巨自行备货，客户因而减少很多呆料的风险，靠着提供别人没有服务，解决客户长期以来的问题。

后来，国巨靠着这套实时发货系统，在台湾地区的芯片电阻市场拿下市占率逾7成的好成绩，也成为单一产品的领导厂商。

但是，陈泰铭说，就算成为单一产品的领导厂商后，他仍时时思考这样的方式可以生存多久，如何从对于数量上领导的业者，成为获利质量上更优质的全球领导厂商，因而发展出一个经营策略上的轴线。

国巨从最早的毛利率仅20%左右，成长到现在的40%，陈泰铭说，公司内部一直有一个目标，就是让年营收达成50亿美元、毛利率40%，且营业费用维持在14%，这样算下来，营业利益率有26%以上，若是达成这个目标，绝对会在竞争对手中名列前茅。

国巨近5年来，已陆续购并10家公司，近2年来的并购金额更超过700亿元新台币，因此外界都相当关注陈泰铭的布局策略。对此，陈泰铭说，国巨总是能发挥并购的效率及综效，像是2018年并购飞利浦无源器件部门，除了增加技术及产品线以外，也增加欧洲市场的能见度及通路，顺利进入以前台湾厂商都进不去的欧洲高阶市场。

另外，在并购基美时，陈泰铭说，当时与基美已认识15年，每年双方都在谈公司的发展策略，因此认为如果两间公司有机会结合，也蛮符合公司的经营策略，因此在该公司时任CEO离职之时，就成为国巨并购基美的机会。

透过购并基美与普思，刚好补足公司发展策略上最困难的部份，像是打入美国与日本的市场，由于基美旗下的Tokin公司，为以前NEC的子公司，因此透过Tokin的通路分布，国巨也顺利进入一直想进军的美、日高阶市场，也藉由并购达成补足区域和应用面上的关键部分。

不过，过程中也不乏面临挑战，陈泰铭说，最大的挑战来自于人，由于基美为美国的无源器件厂商，而西方人主要讲的是策略及逻辑，因此与台湾地区的国巨有一些文化上的冲击，也慢慢花心思将其高阶经理人往台湾地区移动，让他们能够了解并尊重台湾文化。

现在的国巨无论在电容、电感及电阻等领域，都居于业界的领导地位，除了并购之外，也靠着内部整合走向世界，陈泰铭说，当公司尚未取得有效的通路与应用时，通常是让各个子公司维持有效率的独立发展、自我成长，而当国巨把欧美日的发展轴线扩充出来时，就改变策略将集团内部的资源整合，让所有子公司能共同使用国巨在全球的通路。

国巨执行长王淡如谈起对于并购的策略思维时提到，国巨有一个策略九宫格，若并购对象能进入这个九宫格中，代表一定有其综效，以基美而言，国巨7成产品在亚太地区，而基美7成在欧、美、日等国家，因此为互补的关系。

又如其产品线，国巨的电阻及其他产品为主要产品线，而基美则是以电容为主，因此也处于互补关系；而在应用端方面，国巨主要是「消费型」，基亚则在车用、军用及工控等，刚好也与国巨互补，因此能够发挥综效。

提到并购带来的文化冲击，陈泰铭则说，在与内部沟通时，他从来不用「并购」一词，而是改叫合并或结盟，因为每间公司都有其历史、优点、系统及文化，所以不需把国巨的一切都灌注在合并的公司上，而是截取两者优点，发展出新的模式出来。

陈泰铭提到，现在国巨在全球共有3万名同仁、40个生产基地、20个研发中心、在25国中拥有47个销售据点，如此庞大的规模也给国巨打下一个良好的基础。

虽然目前中国大陆有限电问题，但对国巨产生的直接影响并不大，但是对于客户则会受到影响，也因此对国巨产生间接影响。不过，虽然有所波动，在长期趋势上，国巨过去已面临质的转变，此时绝对比过去30年来更强大、拥有更多资源。

国巨历经多次并购及内部整合后，集团日益壮大，摇身一变成为国际大厂，陈泰铭说，当大中华区的企业都在抢蛋糕下面的面粉时，其实上面的奶油才是质变的关键，而国巨合并基美与普思之后，已开始尝到蛋糕上的那层奶油，集团未来的目标明确，将在往后渐渐实现。

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