腾讯云调整战略：求稳不求快

不止十一人财经杂志昨天

从跑马圈地的惯性中抽离，新的打法是平衡长期目标、短期目标，做到业务健康度和可持续性

文 | 吴俊宇

编辑 | 谢丽容

2021年是数字化进入“深水区”的一年。

中国数字化市场进入短期蛰伏阶段，数字化企业集体面对竞争持续加剧，市场不确定的考验。政策监管、国际环境、自然灾害等内外因素影响，让原本的市场预期落空。（相关报道见《财经》8月9日“《增长放缓，数字化巨头该要打硬仗了》”）多家数字化巨头在年初曾制定相对激进的增长计划，但三季度开始普遍下调了指引目标。

互联网背景的数字化企业深入To B项目后，开始意识到自身短板。诸如，供给与需求不匹配，在地化服务能力不足，业务流程不够完善等。腾讯云也遇到了类似考验。和其他企业不同的是，腾讯云未选择激进的增长路线，2021年整体步伐相对平稳。

11月10日，腾讯集团发布的2021年三季度财报则显示，腾讯集团三季度营收1423.68亿元，同比增长13%。其中，增值服务业务同比增长8%至752亿元，网络广告业务同比增长5%至225亿元。金融科技及企业服务板块收入433亿元，同比增长30%，增速超腾讯大盘。

值得注意的是，金融科技及企业服务板块在2021年连续三个季度同比增速超过30%。无论从收入规模、收入增速来看，金融科技及企业服务都已成为腾讯集团的核心增长板块。

2021年是腾讯云补足短板的一年。腾讯云与智慧事业产业群（以下简称“腾讯CSIG”）在这一年做出了诸多积极改变。5月的新一轮战略调整，确定了深耕行业、深耕区域、提升效率三大方向。

为配合这一战略，腾讯CSIG进行了组织架构调整，新增区域业务部、业务经营管理部、技术委员会。这次调整意在让前端销售，后端产品、研发、服务体系适应To B市场要求。

11月2日，腾讯高级执行副总裁、云与智慧产业事业群CEO汤道生在接受《财经》记者采访时提到，他最关注的问题是“健康可持续发展”。2021年，腾讯云的组织效率、运营管理得到了较大提升。但产业互联网是长跑，腾讯云需要持续强化能力、产品，平衡长期目标、短期目标。

在数字化企业普遍面临增长焦虑的当下，“健康可持续发展”的说法似乎代表了新的选择。

进入深水区，先补足短板

一年前，有头部数字化企业高管对《财经》记者表示，“规模是当下的重点。如果规模还没有做上去，就想着先把利润做出来，这一定是搞错了重点。”

数字化第一阶段的增长主要依赖于出售公有云资源。公有云快速规模化后市场接近饱和。疫情后，头部数字化企业跑马圈地，把目光瞄准了政企（政府，工业、能源、交通等大型企业）数字化市场。原因很简单，大型政企数字化项目通常是亿元大单，可以树立品牌标杆，形成示范效应，进而做大营收规模。

不过，政企数字化项目难啃。政府部门、金融机构、制造企业作为需求方，是目前政企转型的主力军。出于政策合规、数据安全考虑，对公共云天然排斥，它们习惯于基于混合云、私有云设立项目，通过招标的方式获得贴身定制化服务。对数字化企业等供给方来说，定制化服务需要大量时间、人力投入，无法形成标准化产品，需要组织供应链上下游伙伴共同贴身服务客户，管理难度较大。

2020年是政企数字化项目的签单年。签单后，做实、消化现有项目成了摆在面前的问题。有政府采购人士对《财经》记者表示，互联网出身的数字化企业缺乏项目经验。梳理业务流程、拉通合作伙伴等能力有待加强。

一位了解政企业务的资深传统IT人士则表示，业务规模要匹配上相应的组织能力，组织能力是To B企业的最大瓶颈。如果组织能力跟不上，项目就算拿的多，也消化不了。管理不善时，项目甚至会亏损。

腾讯云今年也遇到了类似挑战。以政务领域为例，这一市场市场竞争激烈，前期投入大、项目周期长。客户需求管理难度大，对财务管理要求也高。不过，汤道生接受《财经》等部分媒体采访时提到，腾讯CSIG的运营管理有了很大提升，今年以来的组织架构调整是沿着这一方向前进的。

组织调整的过程中有大量沟通、碰撞、打磨。汤道生说，腾讯CSIG在传统IT行业、实体企业引入了大量人才，腾讯自身的C2B能力和这些新进人才的客户服务经验得到融合。智慧工业和服务业总裁李强在CSIG高管委员会中，为其他人带来了更多To B领域的销售管理经验。

今年5月的组织架构调整是腾讯云强化整体To B能力的重要节点。当时，腾讯CSIG新增了区域业务部、业务经营管理部、技术委员会。

区域业务部负责强化区域业务能力。目前腾讯CSIG在全国范围内设立了十几家的分支机构，目的在于强化在地化的销售、服务能力，也便于和区域合作伙伴进行更深的协同。

业务经营管理部负责搭建管理体系。为了优化管理效率，在腾讯自身能力模型范围内，对不同类型的客户、行业、需求进行更高效的管理。在投入、收入、成本、利润合理的情况下保证业务健康发展。

技术委员会负责后端技术及研发。一方面，沉淀过去做项目过程中积累经验，形成一套贯穿腾讯CSIG、合作伙伴、客户的研发体系，通过流程化的管理确保服务质量和项目可控。另一方面是加强前沿技术投入，让前瞻性的技术可落地。提升研发效率，让一部分成熟的产品服务实现可复制、规模化。

也就是说，腾讯云初步建立了一套适应To B的经营管理体系，且正在持续优化效率。

衡量数字化企业经营管理能力的一个重要指标是业务毛利率。由于腾讯金融科技业务与企业服务业务并表，尚无法对企业服务的毛利做出准确计算，只能观察整体数据变化趋势。腾讯财报显示，腾讯金融科技及企业服务业务近六个季度的毛利率在今年一、二季度有所改善，超过30%。三季度则回落到了28.54%。

总体来看，腾讯金融科技及企业服务业务的毛利长期在30%上下波动。有相关人士表示，研发投入、大型项目都是影响毛利的重要因素。波动属正常现象，关键是要维持健康经营。

一位了解数字化企业经营管理的资深技术人士对《财经》记者表示，平台型数字化企业研发投入高、管理成本高，为保持持续健康经营，毛利通常要超过30%的“吃水线”。一些业务健康、组织高效高的To B企业毛利率甚至可能达到40%。提供标准化的产品，降低综合成本，适度控制定制化服务规模，可以接近这一目标。

增长不靠单点，靠体系

在过去，数字化市场的增长偏向于抢占表层的增量市场。2020年之前，公有云市场尚未完全饱和，政企市场大单井喷，游戏、直播、在线教育等互联网客户仍是重要的价值洼地。

随着增量市场瓜分殆尽，新的问题来了，后续增长靠什么？

今年5月组织架构调整后，腾讯副总裁、腾讯云总裁邱跃鹏任职腾讯CSIG COO，负责整体平台建设和拉通。他对《财经》记者直言，平台型数字化企业不能有短板，现在增长不再是靠单个行业或单点业务，而要靠体系。

从组织能力来看，前端销售，后端产品、研发、服务，乃至外部合作伙伴缺一不可，任何一环脱节都会导致整体效率降低，进而影响企业经营管理。

从客户群体来看，平台型数字化企业目前普遍覆盖了政府客户、工业及服务业客户、金融客户、腰部及区域客户，中长尾客户。不同规模、行业的客户有不同需求，每种需求都要根据自身优势去满足。

在服务不同客户的过程中，经验、能力、产品会逐渐沉淀。无论是横向的行业线，还是纵向的SaaS、PaaS、IaaS，乃至底层硬件基础设施都将更成熟。业务在这个过程中会逐渐成长，成本也将优化。

腾讯云正在适度调整自身业务策略，以适应当下的市场变化。其变化主要包括三个层面：更关注服务深度，更关注规模化和可复制性，明确自身平台定位并强化和生态伙伴的合作。

其一，为做深服务，腾讯云会在不同业务板块采取不同的策略，以应对不同客户的不同需求。

比如，政务领域，腾讯云将控制签单速度，把现有项目做实。并适度往后退，通过“被集成”的方式提供产品和解决方案，尽量由合作伙伴承担总集成商的角色。在金融领域，各大银行、金融机构需求非常清晰，也是腾讯云成熟度较高的业务，其策略师提供更多标准化解决方案。

面向区域客户和腰部客户时，依靠区域机构、合作伙伴，共同销售产品或提供服务；中长尾客户依赖SaaS化服务，这需要做大SaaS应用生态，为其提供轻量级的产品。

工业及服务业对“做深服务”要求极高，其中包含20多个子行业，钢铁、水泥、化工、消费电子，每个领域都有独特的行业Know-How。做深20多个子行业意味着要深挖20多口井，从中找到水源。

腾讯公司副总裁、腾讯智慧工业和服务业总裁李强曾供职于德国软件企业SAP，任中国区总经理。他介绍，腾讯云在工业和服务业领域做深的策略是，组建专业团队扎入行业，通过“做标杆”的方式和头部客户探索解决方案。对内，前端销售服务、中端的产品交付及后端研发需要根据每个细分行业重新设计。对外则是联合地方政府、区域伙伴开展集群间的数字化转型。

目前腾讯云已经与与宁德时代合作，将人工智能识别应用于锂电池检测。和上海商飞大飞机合作，用人工智能对复合型材料的缺陷进行检测。还与富驰高科合作，对手机摄像头零部件进行质量检测。通常情况下，产品解决方案在行业标杆客户处得到验证后，其他同类型客户也将效仿，市场需求被进一步打开。

其二，产品化和可复制同样也是业务增长的有效手段之一。目前国内数字化市场正处于传统IT转轨数字化的阶段，不过，腾讯云试图在部分成熟领域先行推动产品化和可复制的策略。

传统IT模式注定了在规模扩张的同时，边际效益将递减。因此，国内外云厂商的数字化战略均立足于公共云服务。基于公共云的数字化产品和服务优势在于，容易实现标准化、产品化，客户在数字化平台上可以像使用“水电煤”一样按需付费使用服务。这种模式高效，且容易做到高毛利。

公共云服务在海外市场相对成熟，以亚马逊AWS为例，其毛利多年超过40%。微软智能云的业务包含Azure、服务器、数据库、GitHub和企业服务，相比于亚马逊AWS、谷歌云，微软智能云和腾讯云业务结构可比性更高。

2021财年（2020年6月-2021年6月），微软智能云收入600.8亿美元，营业收入 261.26亿美元，营业利润率43.49%。营业利润通常是毛利润扣除营业税金及附加销售费用、管理费用的结果。这意味着，微软智能云的毛利率高于43.49%。微软智能云业务的高度标准化，是其高毛利的重要原因。

腾讯云也在一些相对成熟的市场或行业开始改变。如金融领域客户为分布式数据库需求明确，腾讯云可为其提供标准化服务。此外，在专有云市场，腾讯云通过基于公有云的架构为大量银行客户提供了标准化程度相对较高的产品解决方案。多位腾讯云人士表示，政府、工业及服务业领域，也将在有条件的情况下，把产品化、可复制的策略落地执行。

其三，明确自身平台定位，不触碰合作伙伴的蛋糕。这种依靠合作伙伴的模式容易会扩大生态规模，进而做大行业蛋糕。

以政企市场为例，互联网背景的数字化企业早期入场时，经常承担总集成商的角色。当时，承担总集任务有其合理性。一方面，做总集成商容易获得较高的营收，还可以在政企市场树立品牌，甚至可以扩大生态合作伙伴规模。

不过，互联网背景的数字化企业并不擅长做总集成商，也容易分走合作伙伴的收入，甚至会破坏生态信任度。因此，在2020年，互联网云厂商均明确了“被集成”的定位。2021年，头部云厂商继续逐步“往后退”，让合作伙伴站在台前。

汤道生对《财经》记者表示，腾讯产业互联网不应被短期诉求干扰长期目标。平台型企业需要更多合作伙伴满足产品服务能力，有意识把服务的钱给到合作伙伴。

腾讯云高级副总裁、腾讯云与智慧产业生态合作负责人陈广域在接受《财经》记者采访时表示，明确平台定位，开放自身的平台能力，避免既做平台又下场做应用。让合作伙伴、客户能够快速地基于行业化平台或解决方案构建自己的应用。这种模式相对更高效、健康，在政务、工业及服务业等领域均适用。

目前腾讯云在政企数字化赛道和北明软件、东华软件等总集成商形成了稳定的合作关系。北明软件、东华软件等企业长期谋求云转型。

一位北明软件人士告诉《财经》记者，北明软件旗下成立了一家名为北明数科的子公司，有大量SaaS级的应用业务，甚至是小程序开发。北明软件过去的业务相对较重，腾讯云方面提供了更多轻量化能力，这丰富了北明软件的服务内容。

在工业领域，李强则提到，腾讯云不会在每个细分行业做复杂的行业应用，只有明确界限，才可确保长期生态繁荣。

政府、工业、服务业等领域相对专业，需要引入咨询类合作伙伴。过往这是腾讯云的短板，不过，腾讯云也在强化自身数字化咨询生态的建设。目前腾讯云的咨询伙伴分成了三类，一类是安永、IBM、波士顿咨询等海外知名咨询企业，一类则是中通服等本土政企领域的咨询机构，以及垂直领域的咨询公司。

陈广域表示，拓展咨询类伙伴需要契合的时机。腾讯云明年会专门成立团队推动与咨询伙伴的进展。将针对咨询伙伴业务特性、擅长，和腾讯的产品特性、擅长，定制设计方案，在几个细分领域先行做出范式。

健康可持续，重于业绩增长

国内数字化市场的格局已经相对稳定。

第三方市场调研机构IDC最新数据显示，2021上半年中国公有云整体市场规模(IaaS/PaaS/SaaS)已达123.1亿美元，阿里云、腾讯云、华为云位列前三甲，市场份额占六成。其中腾讯云在公有云（IaaS+PaaS）市场位居第二，份额为11.2%，相比上季度略有增长。

一方面大盘增长放缓，另一方面市场格局稳定，但竞争程度、业绩指标的焦虑不减。产业互联网是长期进程，马拉松进入胶着状态时，补短板、少犯错才可保持持续稳定。

今年以来，多位数字化企业高管对《财经》记者表达了增长、利润焦虑。重要的是，数字化市场在未来很长一段时间仍将处于投入期。

当《财经》记者问及，腾讯ToB业务将如何优化利润寻找新增长点时，汤道生回应称，不同阶段下，行业发展会呈现不同的状态，这是正常现象。他最关注的问题是长期健康可持续发展，而不是过于以短期 KPI 导向，盲目追逐看商业指标完成度，只看数字是否达到外界期望。

在汤道生看来，客户评价更重要。ToB业务基本逻辑是，解决问题、创造价值，获得信任，持续扩大业务范畴、客户服务范畴。在此基础上补足产品建设、能力积累，完善管理流程，提高组织效率，收入、毛利、市场份额等指标会自然体现，并最终形成健康的商业模式，获得合理正向结果。

有资深数字化行业人士对《财经》记者表示，目前数字化市场的需求方的真实需求没有得到有效挖掘。事实上，对理性的需求方，尤其是实体经济中的需求方来说，他们并不在乎过于前沿的技术，也不希望花钱打造一套大而全面子工程。他们更在乎如何利用更低的成本、更轻量级的基础设施，获得更高的业务效能。

从长远来看，数字化进程中出现问题和挑战属于正常现象。在挑战中提升解决问题的能力和效率，将直接影响数字化生态的广度、深度，以及速度，也关乎中国数字化良性发展轨道的建立。

作者为《财经》记者