不懂“共创”，团队就是瞎忙

马上年底了，我跟一些创业公司交流，经常听到高管们大倒苦水：

每年战略会大同小异，目标定得很高，根本执行不下去；

老板表面上姿态开放，在开会时却高高在上“一言堂”；

年复一年也麻木了，任由老板做主，打心眼不想认真。

从战略目标的制定到落地执行，中间不知隔了多少座山。其中的难点在哪里？

舵舟今年采访了很多高管，大家经常提到团队不懂“共创”，导致自己跟在老板屁股后面瞎忙。

什么是共创呢？今天我们好好聊聊。

“共创”这个词应该不算陌生，随着疫情以来OKR的火热，目标共创、OKR共创也成了管理者的常用词。但是，很多公司的共创会跟平时的讨论会没什么两样：提出一个话题，每个人表达自己的意见，老板最终拍板决策。这称不上团队共创。

共创的核心是打破对话的信息壁垒、思维壁垒及情绪壁垒，最终形成一种共同创新、共创对话的氛围，甚至形成一种企业文化，影响组织发展。

字节跳动在给产品起名字时，就采用了团队共创的方式。

比如抖音这个名字，不是张一鸣起的，是一位名不见经传的团队成员想到创作者和观众都会在不知不觉中随着音乐摇摆身体，所以给它起了“抖音”这个名字。在数百个备选名字中，“抖音”最受欢迎，就定了这个。

我常听老板感叹孤独，下属不理解自己的意思，所以不愿意跟大家商量，很多决策都自己做，越来越孤单。

孤单并不可怕，最怕的是团队联动不起来，变成创始人一个人做事，而一个人能做的终归有限。

按照张一鸣的做法，他从一开始，就会有意识通过团队共创，发动群众的智慧，让大家一起去做事。

如今在字节跳动的组织中，共创成为全员实施OKR过程中的重要协同、复盘工具。当然字节并不是孤例。

阿里2020年前后引进共创的理论体系，应用于支付宝进行组织变革和升级，最终取得了重大成功。在阿里，共创已经成为一个相对标准化的组织发展工具。

“共创”不是什么？

老板高高在上不是共创

共创的一个底层是平等的对话，平等才有可能打破情绪壁垒。如果老板高高在上，认为战略只是为了实现自己梦想的一个步骤，团队只是自己实现梦想的工具，共创是无法平等进行的。

我们在对公司高管进行访谈过程中常听到：战略是老板的意图，是老板想出来的，这暗示着老板还在拍脑袋定战略，老板和员工的关系还是指挥和执行的关系，战略落地自然很困难。

临时头脑风暴不是共创

共创的一个前提是充分的信息输入，所以临时发起的头脑风暴称不上是共创，共创会前的调研和准备工作要远远大于会议本身。

舵舟曾经分享过飞书用共创方式开规划会的案例，飞书规划会开始前是对之前工作的总结，战略部门会分享国内外市场的定量和定性分析，同步大量市场调研数据，参会者基于数据进行讨论和共创方案。

用“共创”激发团队

1. 什么场景适合共创？

我们说到共创，更多想到的是战略共创，其实共创的方式适合于很多场景，比如复盘会、项目规划会、文化共创会等场景都可以引入共创。

复盘是公司里面常用的工作方式，在执行过程中却很容易把做成总结会、批评或表扬会，其实也是缺少了共创的思维，复盘的四个大步骤：回顾目标、评估结果、分析原因、总结经验和行动方案，在后面两个步骤中都需要用共创的方式去做。

共创在企业文化建设中的应用可能是很多公司忽略的，老板习惯于通过各种方式获取信息，自己琢磨出几条价值观，然后跟管理层解释一下，交给HR去落地。这是典型的统一思想的过程，而共创的价值在于参与，只有团队真正参与了文化的共创、共建，才能更加深刻理解其含义，才能在贯彻文化过程中做榜样。参与本身就是一个统一的过程。

共创的背后代表着管理者的管理理念，是激发团队创造，激发人内在的动力，而与之相反的管理理念是强势的管理和控制。在当下这个都是年轻人的组织生态中，激励更能让团队创造奇迹，激励也更加符合管理的本质：激发善意和潜能。

2. 信息透明，上下左右对齐

团队共创，让打破公司内部信息墙有了可能性，目标共创的过程是信息互通的过程，可以周、月、季度进行。

当信息变得透明，下属知道领导在做什么，以及为什么这么做，同事知道其他伙伴在做什么，也知道我做的事情在公司整体目标中发挥的作用，能够和同事联动的是什么。

做起事情来自然更加一致、协同，当所有力量都聚焦在目标上面，达成目标就不再是难事。

3. 学会提问，开好共创会的关键

开好一场共创会，有一个角色是必不可少的，就是主持人，或者又叫做共创引导者。这个角色可以在公司内部寻找，也可以是专业的教练、咨询顾问。

不同于普通的主持人，共创引导者能够借助一些方法和工具，让参与者暂时放下身份和偏见，真实地表达情感和观点，让彼此被听见或被看见，最终形成共识乃至行动。共创引导者很大程度上决定了一场共创会的成败。

选定了主持人，就进入到共创会的过程中，有两个关键点决定了共创的结果：提问与倾听。相对于提问，倾听更容易实现，不在此做讨论。提问对于很多人来说比较难，在于快思考是人的习惯和本能，而提问更多需要慢思考。

在一场共创会中，提问的深度代表了参与者的思考深度，高质量的提问能够帮助参与者从迷茫中挖掘出新的想法，找到方向，是实现共创的关键。

如何才能问出好问题？这本身就是一个难题，我也很难给出一个详细的问题模板，但是可以寻找一些维度来帮助共创者更好的提问，引用“共创对话”一书中说到的几个维度供大家参考。

从时间维度，可以进行过去式提问和未来式提问。过去式提问更多根据已经存在的现状、事实进行提问，比如，上一个季度的业绩数据是怎么样的？客户投诉率是怎么样的？过去一年你团队的流失率是怎样的？这样的提问能够帮助共创者更加清楚背景信息。

未来式提问则侧重探索未来的影响、关键点和解决方案等，把思考点聚焦未来，更能激发创新性思考。例如：明年我们需要从哪些方面切入来达成目标？下一阶段你的工作重心是什么？

从空间维度，可以进行发散式提问和封闭式提问。前者目的在于激发参与者的思考积极性，不代有提问者的主观前提假设，多会用：有哪些、是什么、怎么样、如何等等提问词语。后者提问方式更加聚焦，帮助参与者明确答案或者选择，多为选择性提问，比如：一下三个因素中，你认为哪一个对你实现目标影响最大？

在提问中还应该注意的一个要素是：情绪。如果你稍加留意就会发现，当你跟同事在讨论问题，一旦问到类似于为什么、为什么不的问题时，对方会极力解释或者防备，从提问本身来说也许这类问题没错，但很多时候会给对方造成压力，破坏“安全和信任”的氛围，所以是要注意的，当然必要的时候严肃、尖锐的提问能够引起参与者的重视。这时候，主持人适当的引导和控场就显得十分重要了。

在共创中的提问方法，丰田的“5WHY分析法”也一个很好的工具，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来提问，以追究其根本原因，问到最后，解决方案自然而然就出来了。

总之，能够提出好问题，就能得到好的答案，共创会的产出质量就高。

前阿里巴巴总参谋长曾鸣说过：“一个企业的战略能不能成功，关键在于有没有跟战略相关的能力。”

而解决战略落地难题的切入点，在于让核心团队成为战略的参与者，而不是被动的执行者。方法就是上述的“共创”。共创不仅让战略落地成为可能，对于激活团队也有很大作用。