《管理一言谈》连载之一

前言

在所有的学术理论中，管理学无疑是非常新的，从泰勒提出“科学管理”开始，迄今也不过100多年的时间。同时，也没有一门学科像管理学变化得这么迅速，几乎每隔几年就会有所谓的全新理论诞生，并像流行病一般流行起来，常常让管理者一头雾水。

拨开各种管理迷雾，管理到底指的是什么？自从事咨询工作的10多年来，我一直在思考这一问题。2018年前后，我就针对管理需要学习的知识及实践工作概括为“管理一言谈”：

WE do WORKS for DVD under the RULES by Skills and Tools.（请注意其中大小写的区别。）

“一言谈”不是“一言堂”，管理一言谈也可以说一言谈管理，就是一句话来说明管理。它基于彼得·德鲁克的管理理论，同时博采众家之长。在提出这一框架后，我们与数十家企业合作，帮助他们的管理者进行了相关知识的学习与实践（我们称之为ETP管理者开发实战训练营——Exectuive Training Program）。

在这个过程中，一方面我们接收到很多客户的反馈，不乏真知灼见；另一方面很多管理者对ETP高度认可，给了我们很大的动力。期间不断迭代完善，逐步成熟。也是在这个背景下，有位客户建议我写成一本书，初期我并没有什么动力，我既不需要靠写书来赚钱（其实写书也赚不了什么钱），也不需要靠它来博一个职称或者名声。

可他说：“老庄啊，你不是说要让更多的组织与个人卓有成效吗？”

他引用的是我们公司的使命——让更多的组织与个人卓有成效。这让我无言以对，憋红了脸，许久后只好说：“你赢了。”

但真正写书我发现还是一个挑战，我不想写一本完稿后自己都不想读的书。其实在我读硕士研究生期间就出版了一本书，但是和我的毕业论文一样，基本可以认为是垃圾，事后连自己都不想看。这也导致后来我对写书这件事情十分排斥。

有同事问我：“什么才叫有价值的书？”我回答：“值得读很多遍的，就是有价值的吧！如果写书，值得再版的才是有价值的，比如德鲁克的书，即使在他离世以后，还会不断再版。”

考虑到本人比较爱读书，总有人会以为我家有一个规模恢弘的书房。其实我只会收藏愿意读多遍的书。不想读第二遍的，要不就干脆不买，要不读后就丢掉。我书房中的书并不多，但90%以上是读过多遍的，甚至10遍以上的也不少，比如德鲁克的几本经典：《卓有成效的管理者》、《管理的实践》、《21世纪的管理挑战》等，其中《卓有成效的管理者》至少读过50遍。还有《论语》、《道德经》，更是读了100遍以上吧！

管理是实践，德鲁克这一观点给我触动很大，对我影响深远。检验管理的不是理论，而是实践的成果。我之所以认为“管理一言谈”有价值，也来自于实践的反馈。

学校毕业后，我的工作经历大致可以划分为三个阶段：1997年硕士毕业先在华为工作了6年；然后创业8年；最后做咨询工作，迄今已经超过10年了。我常常想，不说刚毕业，就说创业期间，如果有今天的认知，职业生涯会有什么不一样？大概完全不同。这也是我努力写好这本书，把它奉献给职场同仁的初心。

学习管理，首先要知道什么是管理，我们给出的定义是：让资源发挥更好的效用。学习管理，还需要了解好的管理具有两个特性：第一，好的管理是反人性的，必须克服人的部分天性，这也注定了好的管理者殊不多见，所谓“千军易得一将难求”；第二，好的管理必须激发善意，必须导人向善，任何激发恶的举措，都不是好的管理。

尽管现代管理发源于西方，可我们的传统文化中，也有很多值得学习和琢磨之处。书中会引用一些古文中的语句，主要出自《论语》。考虑到语言的环境，翻译成白话文常常没有那个味道，所以大部分时候只提供原文。理解确有困难的，可以自行搜索白话译文。其实我更大的愿望是希望大家也能够熟读论语，用钱穆先生的话说，“中学学历以上的中国人，每年应该至少读一遍论语”。

本书并没有多少新鲜的观点，我也不认为需要多少新论调，太阳底下本没有多少新鲜事。阅读德鲁克的著作近三十年，我总是免不了感慨大师已经说得很清楚的问题，我们为什么还要走那些错误的路。后来我明白了，德鲁克先生的著作总体是抽象的，形而上的，如何把他的观点落实到具体的行为中，需要毕生的实践，这也是德鲁克强调“管理是实践”的意思吧。

这些年自学了很多管理方面的内容，最佩服的还是德鲁克，希望通过自己的努力，把德鲁克等管理大师形而上的思想，与自己在咨询工作中形而下的实践结合起来，带给大家真正具有实操性的一本书，以帮助更多的组织与个人卓有成效！这是本书的定位。

也可以说，本书是为每一位管理者，尤其是新晋管理者而写的。

大道至简

2022年3月于深圳

第1章 管理的挑战

历史上我们所认知的管理，基本是围绕“劳动力”展开的，即就业人员以体力劳动者为主。直到最近五十年，这一现象才发生了翻天覆地的变化，在各类组织中，就业的主体逐步过渡到知识工作者。即使是体力劳动者占多数的行业，真正影响其绩效的还是知识工作者。在全世界范围内，这一现象都十分明显。

迄今为止，我们所熟悉的管理措施和方法，大多也是围绕体力劳动者建立的，面对当下的现实，它们已经不再有效，或至少很大程度上无效。我们不得不面对这样的窘境：管理专业毕业的学生，根本做不好管理。试想一下，如果财务专业毕业的学生做不好会计工作，法律专业毕业的做不了律师，我们将？当下我们面临着一系列的管理挑战：如何管理知识工作者？如何评估他们的绩效？如何激励他们？这些都是一个值得深入讨论的问题。

从工业时代到信息时代

人类社会的发展，呈现的是加速度，依据历史记载，农业社会发展了几千年，期间生产力尽管也在不断提升，但进步很有限。如果我们看中国的历史，你会感受汉朝、唐朝、明朝的社会主体——农民，他们的生活和生存方式基本没有太大的变化，面朝黄土背朝天，辛辛苦苦一辈子不过为了吃饱而已。一旦遇到乱世，连果腹也会成为奢望。

而工业社会，以17世纪至20世纪，300多年的时间里生产力已经取得了极大的提高。自1950年代开始，我们逐步进入信息社会（信息时代），迄今也只有短短的70年，可我们看到世界的发展，完全超出了前人的想像。

信息社会的发展，尽管基于工业社会的成果，但与之有其明显的差异。期间，知识工作者异军突起，中产阶级不断发展与崛起，工会力量迅速衰落，社会保障体系日臻完善，第三产业成为经济的主导力量。这些差异，对信息时代的管理提出了一系列的要求，但是，我们的管理工具和手段大多还停留在工业时代。遍观当下组织的管理实践，常常有恍如隔世之感，很多的管理政策和管理举措，与当下的管理现实实在差得太远。

特别是人力资源专业毕业的学生，按理说应该是专业人员了吧，可他们编制出来的人力资源政策，其产生的效果往往与预期相反。想留住人员的，却常常导致更高的流失率；想激励上进的，却往往让员工更加麻木；想通过绩效考核选拔贤良的，却背道而驰，碌碌无为者得分更高。这一切的根本原因，是我们人力资源管理的前提和假设变了，而大多数的政策，还停留在旧时代。

我们看看组织中各级领导的感慨：

更有甚者，管理者免不了有九斤老太的感慨：一代不如一代。（九斤老太是鲁迅作品《呐喊·风波》中的人物，其口头禅是“一代不如一代”。）

管理的发展，是基于实践的。我们对工业社会发展的归纳和总结，最具代表性的成果，非泰勒的“科学管理”莫属。它是长期实践的结果，在19世纪末期至20世纪初期发布，距离工业革命的开端已经过去了200多年，甚至已经进入工业时代的尾声。同样的，我们对于信息时代的管理研究，现在还停留在十分稚嫩的阶段，或许还需要很长时间才能完善。正如工业时代管理的重点在于体力劳动者的生产力问题，信息时代的管理的关键，则是如何发挥知识工作者生产力的问题。

人力资源管理的窘境

标准的人力资源管理（Human Resource Management）理论，把HR工作划分为6大模块：人力资源规划，人员招聘与配置，培训开发，绩效管理，薪酬管理，劳动关系管理。也有分为8大模块、9大模块甚至11大模块的，不一而足。

可是，这样的划分方法容易导致工作的割裂。看一个案例：

这个案例告诉我们，人力资源的模块化可能导致的问题。为解决这个问题，西方的理论家们，又整出了所谓HR三支柱：SSC（共享服务中心），COE（领域专家中心）和BP（业务合作伙伴），我都懒得写它们的英文含义，个人觉得基本都是废话。这就如同“价值投资”，如果投资不从价值出发，那从什么出发？人力资源如果不以业务为出发点和归属，那要考量什么？所谓HRBP也一样，就是同义反复。

今天的人力资源管理政策，绝大部分还停留在工业时代，不能适应新形势的要求，我们从HR常用词汇就可以窥见一斑：控制、考核、淘汰、授权等等。

“控制”这个词的含义，中英文是有很大差异的。英文中的Control，有两层意思，既有控制他人的含义，也有自我调控的意思。中文“控制”只有前者的意思。我常常问：“如果别人说控制你，你是怎样的感受？”相信你不会有好的感受吧！所以，传统管理理论中所言之“控制”，我后来改用“保障”这个词，重要的是保障成果，而不是控制他人。

“考核”这个词，是把具体的工作成果与上司的要求对照进行评判，本质上还是一种控制手段。每个公司都在强调“绩效考核”，可如果你问一个人：在听到要被上司考核的时候，有什么感受？总免不了有不被信任的感觉吧。

另外，既然是主管考核下属，总应该比下属更了解工作，更精通工作吧。可是，信息时代的情况却不是这样，我们总是面对一种情况，即上司其实并不精通下属的工作，常常比下属外行。因此，我用“评估”这个中性词汇，既可以是上司评估下属，也可以是下属评估上司，以及同事间的相互评估，尤其是自我评估。

而“授权”，更有意思了，“权力”是一个什么东西吗？可以随意搬来挪去，授予他人吗？在我看来，如果这件事是该你做的，就要做好；该你承担的责任，就义不容辞。把自己该做的事情交给别人，这不是“授权”，而是卸责罢了，卸责是不道德的。“授权”的话题，后文我还会深入谈，暂且略过。

每个人有长处也有短处，对业绩表现不好的员工，我们只能说现有工作的安排，没有匹配他的长处，而不能否认这个人。由此，“淘汰”这个词，最好在人力资源的字典中删除。如果我们请C罗、梅西（著名足球运动员）来下围棋，因为表现不好然后“淘汰”他们，这实在有些滑稽。但现实中，我们常常干这样的事情。

从整体上说，管理背景的最大变化是社会的发展，已经由工业时代走向了信息时代，这导致了我们的人力资源管理的理念和方法都大幅落后了。正如“科学管理”的诞生，是基于工业时代将近300多年的管理实践，信息时代的发展迄今不过几十年，距离管理成熟还相当遥远，尤其是如何管理知识工作者，让他们的工作富有成效，还需要我们持续的努力。但我们必须认识到这一问题，不能抓住老的一套来应对新的形势。

当然，我们也不用过于纠结于词汇本身，我也无意调整所有的管理词汇。比如我甚至不认为“人力资源”这个词汇是恰当的。我们通常认为，资源是客体而不是主体，把人看成资源并不完全恰当。但这已经约定俗成了，就姑且用之吧。

就业人口结构的变化

自19世纪后期到21世纪初，随着工业革命的深化和信息时代的来临，社会财富出现了巨大增长，生产力按照年均3-4%的水平提升，100多年间大概提升了100倍。（所谓生产力，指资源转化为成果的能力。）而这些进步，主要是体力劳动者的生产率提升带来的，或者更准确地说，是将知识应用于体力劳动中，从而大幅度提升了生产力。

在这期间，个人在社会中的组织形式也发生了一个重大的变化。19世纪以前，绝大多数人在社会中的角色存在，是以家庭方式为主的，但到了20世纪后期，绝大多数人都存在于组织中，社会发展成为雇员的社会。

进入21世纪，就业的人口结构已经发生了巨大变化。过去的就业大军，是体力劳动者为主，而今天，对大多数组织来说，是以知识工作者为主体。从我国高考录取率的逐年提升可以窥见一斑，大多数的年轻人都具有了大学本科（专科）以上的学历，他们中除了一部分成为技术工人以外，大多数的都是知识工作者。尤其是很多科技型行业，90%以上都具有本科及以上学历。这一背景导致过去人力资源的很多前提不再有效，比如：专业化分工、管理者与技术人员的泾渭分明、计划与执行的分离、内行领导外行等等。

当下，社会生产力的进步，重点在于知识工作者生产力的提升。可惜的是，迄今为止，我们并没有找到有效提升知识工作者生产力的方法。我们目前学习的管理理论，从泰勒的科学管理开始，包括工业工程、生产管理、运筹学、组织管理等等，基本都是以体力劳动为对象的。即使是后来流行的人际关系理论、组织行为学等等，大抵上也没有真正从知识工作的本质出发。

人力资源管理的理论就更加问题重生，它把人看成了“资源”，强调“客体性”忽视“主体性”，尤其模块化的划分方式进一步加剧了割裂。今天我们看到各大公司的人力资源负责人，很少是学人力资源专业的，由此可见一斑。

知识工作者与体力劳动者不同，他们不仅需要知道“做什么”，还要知道“为什么”；不仅需要了解工作的内容，还需要清楚工作的价值与意义。不清楚工作的意义与目的，他们必然对工作产生疏离感，也必然做不好。

激励力量的变化

有人类历史以来，到19世纪为止，对人类而言最根本的激励力量，其实来自于“恐惧”。害怕失去工作、失去收入，害怕明天的生计出现问题。鲁迅借用《狂人日记》，写出了“吃人”这两个字；我读历史，看到的也是两个字“饥饿”。人类历史，就是一部与饥饿做斗争的辛酸历程，推动朝代变迁的主要力量，就来自于“饥饿”两个字。

但是进入20世纪以后，人类的历史发生了逆转，随着100多年生产力的极大发展，到今天，除了少数地区因为人祸的原因之外，绝大多数的地区已经摆脱了饥饿的威胁。我曾经开玩笑：“胖子第一次成为鄙视的对象。如果有一种基因叫‘胖’，它也第一次成为了坏基因的代表。”

随着就业人口逐步过渡到以知识工作者为主，对他们的激励成为亟待解决的问题。他们都不是在恐惧的驱使下工作，“恐惧”作为一种激励力量，已经基本丧失了作用。而且，恐惧与知识工作的特性不相容，知识工作者需要不断学习，行为心理学的研究表明，恐惧会抑制学习，激励会促进学习，在与知识工作相关的事务中，恐惧只会成为学习的障碍。

我们必须要找到新的激励力量，它是什么？

持续学习的要求

过去，我们对大多数人员的知识技能要求是稳定的，即使有变化，这种变化也不会太大。而今天，我们所运用的知识和技能，有多少是在学校或职业生涯早期所学习和掌握的？特别是新兴行业，20年前甚至10年前可能都是不存在的，比如移动互联网、新能源汽车、自动驾驶、人工智能（AI）等等。

所以，指望在学生阶段完成所有的学习，显然是做不到的。今天我们的学校教育，总感觉走入了误区，学生在学校学习的时间越来越长，平均参加工作年龄越来越大，同时学习内容距离真实需要却越来越远。教育的目的是什么？是掌握更多的知识吗？那是手段而已。我们接受教育，是希望通过教育得以掌握知识，并将知识应用到工作与生活中，产生成果，无论是有形的成果（物质成果）还是无形的成果（精神成果）。但现在我们越走越远了，我们需要那么多的博士吗？

我们在学校所学，和工作中的需要，总是有很大距离的，这没有办法，毕竟实践领先于知识，总是走在知识的前头。而要让人们学以致用，就必须在工作中实践。在学校的时间太长，其实不利于人的成长。

学校教育，总是以“学科”为中心，这类似于企业的“以产品为中心”，强调的是“我”。它必须转化为“以客户为中心”（或者叫“以成果为中心”），学科只是工具，我们需要不同的工具来完成工作，但不代表我们需要以工具为中心。要做到这一点，必须在工作中学习，这就是继续教育。未来，继续教育与学校教育比较，前者的比例一定会加大，甚至成为最主要的学习模式。这是挑战，更是机遇！

这些年，有些以前的朋友和同事找到我，希望转型做咨询。可每次我都发现，他们真正想的，仅仅是把过去的经验得以应用而已。可是，社会在发展变化，依靠过去的知识怎么够呢？不能持续学习、终生学习的人，终究会在发展的大潮中落伍。我们招聘咨询顾问，不怎么在乎应聘者的学历，关键条件只有两个：一是价值观，咨询顾问必须有帮助人提升，追求卓有成效的情怀；二是学习力，必须有持续学习的习惯。

当然，也有人说，不断学习是不是太痛苦了？我的一位任大学教授的同学就说：“哪里有什么快乐学习，学习的过程当然痛苦，但是学习的结果可能让人快乐，因为那时候可能有你想要的收获。”还有人说：“只有痛苦，才能彻悟。”可我不这么看。韩愈在《古今贤文·劝学篇》中说：“书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。”千百年来更是为大家所传颂。我非常赞同韩退之先生的前一句，但并不认同后一句中的“苦”字。

“学而时习之，不亦说乎？”好像没有多少人能够感受到其中的“悦”。而打牌、打球、游戏，很多人能够体会到其中实实在在的快乐。但在不喜欢打牌的人看来，打一通宵的麻将实在太辛苦了；在不喜欢打球的人来看，球场飞奔、大汗淋漓也没有什么快乐可言。学习也是一样的，只是能够和孔子一样，体会到其中乐趣的人太少了。我们的教育大抵如此，总是强调“吃得苦中苦，方为人上人”，认为努力就是痛苦的过程。

妹妹有次和我讨论孩子的教育，说到一件趣事，她让刚上小学的女儿去看书学习，小丫头说：“妈妈你自己咋不学习，我学的东西，你都不会呢。”

妹妹是以开玩笑的方式说这件事情，我于是问她：“那你咋回答呢？”

“告诉她现在吃苦，长大后就有本领，就会很厉害。”她回答说。

“爸爸妈妈过去也是这么说的。”

每一个父母大约都是这样，希望孩子努力学习，但却又认为学习是“苦”。而学习是一个长期坚持的过程，人的本性趋利避害，苦，尤其是长期的苦，坚持起来自然十分困难。为人父母的，大部分人认为学习是痛苦，因此自己就很难做到“言传身教”。我自己也有这样的体会，如果孩子看见我在努力工作，他就会认真读书和学习；如果孩子经常看到我在跑步，他也会坚持锻炼身体；如果看到我在看电视玩游戏，他就会掏出手机、IPAD。

小时候我家隔壁的家庭主妇沉迷赌博，甚至因而被劳动教养。有次看到她在追打刚成年的儿子，一边追打一边大声叫喊：“叫你打麻将！叫你晚上不回家！”他儿子回她：“你不也打麻将嘛！”她气不过，只能摆出家长的架子：“老子做强盗，也不许儿子当小偷！”很显然她十分清楚赌博的危害，但控制不了自己，这样的教育成果可想而知。西方有一句谚语：三代造就一个贵族。如果仅仅孩子的努力就可以取得突破性的成果，又何须三代呢？

通过阅读，一个长期困扰我们的问题有了答案；通过写作，一个模糊的认识变得清晰；通过讲授，让听者恍然大悟。这时，我们一定会感受到“悦”，也一定能够体会到，本质上学习是一种快乐。而过于关注学习的结果，比如升学、升职或加薪，就看不到努力过程中的景色，一旦到达我们所谓的目标，学习就被抛到九霄云外去了。今天，我们看到大学生的状况，大抵如此，父母们更进一步助长了这种情况，“考个好大学”成为最高、终极追求，媒体不断报导的高中毕业生“焚书”现象，原因即此。

一个坚持长跑的人，一定在其中找到了快乐；一个坚持慈善的人，一定在其中体会到了乐趣；一个坚持学习的人，也一定在其中感悟到“悦”。无论是大人还是孩子，没有快乐的学习是很难长期坚持的。而教育的核心，我认为是引导教育的对象找到其中的乐趣。唯有如此，自动自发才会成为可能。同样的，教育者自身应首先找到其中的快乐，也唯有如此，才能真正做好言传身教。这里的教育者，不仅指老师或家长，也包括政府机关、企事业单位的各级官员和管理者。

我常常说：“水平差不可怕，怕的是不学习不进步，怕的是学习进步不能坚持。”有很多客户，常常和我说起这句话带给他们强烈的震撼，重新树立了他们的信心，尤其是基础比较差的。持续学习，应该成为每一位管理者的座右铭。

过去，我们常常鄙视一种现象——外行领导内行，并以此作为嘲笑领导的理由。可是，在信息时代，在知识经济的时代，即使再能干的领导、老板或管理者，也只能熟悉下属的部分工作，即使是这“部分”工作，常常也没有下属精通。德鲁克说：“知识工作者必须比老板更了解他们的工作，否则他们一文不值。”这就给管理工作提出了一个新课题：外行如何领导内行？

马云说：“因为我不懂技术，公司技术才最好。”确实啊，双11那么大的流量（大约在全世界范围也是首屈一指），阿里巴巴都能够支撑住，没有出现什么大的问题。而有些网站，流量小很多，却每每促销时就崩溃。

“不懂技术，所以我们对技术尊重；不懂技术，所以我们没法吵架。如果我很懂技术，我们公司的技术人员就会很悲催，我三天两头会告诉他们应该这样应该那样，因为我不懂，我才会好奇敬仰地看着他们说就应该这么做。事实上也是这样，阿里巴巴的云计算在中国能够发展成这样，在全世界发展成这个样子，重要的原因是因为我不懂。这个不是笑话。”马云进一步解释。

管理者需要对成果负责，重要的不是自己会不会亲手做，而是能够带领团队达到目标，取得成果。在这个过程中，做好计划和实施中的组织，整合各项资源，充分发挥每个人的优势，激励团队成员，并通过绩效进行牵引，这才是管理者的任务。至于自身是外行还是内行，并不是问题的关键。

马云说自己不懂技术，但他一定明白如何做好计划和组织工作，一定明白如何激励知识工作者。领导是否是内行不重要，当然也非完全如马云所云，不懂才最好。内行也不见得就会对下属指手画脚。但有一点是明确的，随着社会的发展，知识更新越来越快，领导并不一定要成为专家。

外行领导内行，已经成为当今社会的新常态。这对每一位领导（管理者）来说，是一个新的挑战，他们必须转换自己的角色，把工作重点转移到有效的管理上来。同时，每一位知识工作者都需要明白：你必须比上司更了解自己的工作，这才是你的价值所在。嘲笑老板“外行”，恰恰说明你自己没有搞明白社会的变化，没能与时代同行，或者更直接地说，你落伍了。

整体上看，我们的社会已经发展到信息时代，知识工作者成为就业的主体，由此带来了一系列变化，我们必须应对和适应这些变化，调整我们的管理政策、举措，并在实践中发展。用哲学的语言说，这是“扬弃”的过程。